Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средства. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.
В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.
Приведем наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.
При оценке экономической эффективностисистемы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей.
1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:
Общие издержки организации на персонал за период;
Доля издержек на персонал в объеме реализации;
Доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;
Процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;
Процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;
Процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;
Процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;
Средняя зарплата в компании по основным категориям работников;
Процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;
Издержки организации на одного сотрудника.
2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:
Объем реализации на одного сотрудника;
Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;
Производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);
Соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.
Для оценки социальной эффективностисистемы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.
1. Показатели, характеризующие качество персонала:
Доля административного персонала к общей численности работников;
Число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;
Возрастная структура персонала;
Образовательная структура персонала;
Половая структура персонала;
Структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);
Индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);
Коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;
Показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).
2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:
Расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;
Динамика годового бюджета кадровой службы;
Соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;
Расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;
Время заполнения вакансии работника в организации;
Объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника;
Процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;
Уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;
Число уволенных из компании по инициативе работников;
Эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);
Оценка программ обучения;
Расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;
Своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах.
2.4.2 Понятие эффективности труда. Показатели эффективности оценки результативности деятельности малого трудового коллектива.
Эффективность труда выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах. Эффективность труда в отличие от производительности труда выражает не только количественные, но и качественные результаты труда. Другим важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в нем экономии трудовых ресурсов.
Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. Для предпринимателя важно не только то, каким был уровень выработки работника в единицу времени, но и то, какими трудовыми затратами это было обеспечено. Трудовые затраты измеряется численностью работников и затратами на оплату труда. И то, и другое может измеряться временем работы. Поэтому при анализе эффективности труда рассматривается как затраты труда в единицу времени, но не просто времени, а с учетом его структур.
Таким образом, эффективность труда характеризует уровень использования трудовых ресурсов с учетом выработки, затраченного времени и качества работы а также затрат труда, в расчете на одного работника.
Показатель эффективности труда следует отличать от показателя эффективности предприятия (производства). При определении эффективности предприятия учитываются все затраты: материальные, трудовые и финансовые. Поэтому эффективность труда, учитывающую только трудовые затраты, можно рассматривать как частный показатель эффективности предприятия.
Эффективность организации определяется по ряду показателей. Оценить эффективность работы фирмы только по ее экономическим достижениям - например, по прибыли, полученной в результате деятельности, – недостаточно. Огромную прибыль можно получить и на основе жесточайшей эксплуатации работников, и на основе современных методов организации производства с использованием социально-психологических факторов. Для нас важно изучение второго, гуманного пути достижения эффективности. Эффективность организации оценивается комплексно, по показателям двух блоков.
Первый блок включает в себя объективные (экономические) показатели:
Результативность. По этому показателю оценивается, достигнуты ли организацией поставленные цели.
Производительность. Этот показатель выявляет, достигнута ли цель посредством минимальных трудовых затрат.
Продуктивность. По этому показателю оценивается количество и качество продукции.
Рентабельность. Это показатель прибыльности в процессе всего товарооборота от приобретения сырья и оборудования до продажи произведенного товара.
Экологичность. К современному производству предъявляется требование применения экологически чистых технологий. Загрязнение окружающей среды является одним из важных показателей неэффективности промышленного предприятия.
Энергоемкость. Любое производство приближается к идеальному, если потребляется минимум энергии. Поэтому показатель энергозатрат, израсходованных в технологическом процессе, говорит об эффективности всего производства в целом.
Второй блок включает в себя субъективные (психологические, физиологические, социально-психологические) показатели:
1. Трудовая, духовная и общественная активность сотрудников. Активность – это деятельностный компонент психологии людей. Трудовая активность отражается на таких показателях, как производительность труда, качество выпускаемой продукции и т.д. Активность людей в духовной сфере определяется не только уровнем их профессионального мастерства, а прежде всего творческим отношением к делу, участием в рационализаторской деятельности. Общественная активность проявляется в участии в общественно-политической жизни страны, социальных движениях, освоении новых экономических условий. Показатель активности свидетельствует об уровнях психофизической и социально-психологической жизнедеятельности сотрудников. Уровень психофизической активности оценивается в основном по величине энергозатрат работника, а социально-психологический уровень по таким параметрам, как – факт трудовой, духовной или общественной активности;
– время, затраченное на эту деятельность;
– проявление инициативы в труде, познании или общественном поведении.
2. Удовлетворенность трудовой деятельностью. Это показатель личностного отношения человека к своему труду и членам группы.
3. Относительная стабильность организации. В каждой группе образуется ядро кадровых работников, вокруг которого концентрируется остальной кадровый состав. Показатель стабильности связан с показателем текучести кадров. Определенный уровень текучести кадров - это нормальное явление для каждой организации. Если группа на протяжении долгого времени абсолютно стабильна, законсервирована, то это негативно сказывается на ее развитии, на взаимоотношениях людей, выработке новых идей и пр. Поэтому мы и говорим об относительной стабильности организации, имея в виду важность и необходимость определенной текучести кадров.
4. Сработанность организации. Этот показатель характеризует устойчивость и прочность межличностных взаимодействий. С его помощью оценивается психологическое состояние системы функционального взаимодействия сотрудников. Сработанность людей в группе говорит об отлаженных организационных и психологических механизмах их деятельности и является предпосылкой сплоченности и совместимости членов организации.
Трудовая, духовная и общественная активность работников зависит от:
– сбалансированности материального и морального стимулирования труда (оказалось, что ориентация исключительно на материальное стимулирование труда не приводит к значительному увеличению трудовой активности работников);
– наличия в организации инициативной группы людей, выдвигающей цели, отражающей интересы и потребности сотрудников, умеющей убедительно доказывать необходимость предлагаемых ими инноваций;
– возраста работников (молодые сотрудники проявляют большую общественную активность, а работники среднего возраста отличаются высокой трудовой активностью).
В свою очередь, трудовая активность сотрудников благоприятно отражается на:
– результативности и продуктивности труда;
– производительности труда;
– социально-психологическом климате;
– степени сработанности членов трудового коллектива. На удовлетворенность трудом влияют следующие факторы:
– результативность труда;
– санитарно-гигиенические условия труда;
– система организации труда;
– система стимулирования труда;
– способы выбора человеком профессии и места работы;
– престиж профессии;
– способы принятия решений, сложившиеся в организации.
Сплоченность организации, характеризующаяся прочностью, единством, устойчивостью межличностных взаимоотношений, влияет на:
– производительность труда;
– продуктивность;
– уровень трудовой и общественной активности;
– текучесть кадров.
Социально-психологических факторов эффективности организации определяет следующие:
1. Целенаправленность. Характеризует готовность организации к достижению целей совместного взаимодействия. Цель совместной деятельности выражает потребности, интересы, ценностные ориентации членов трудового коллектива, их идеальное представление будущего результата, что, в свою очередь, определяет средства и способы взаимодействия.
2. Мотивированность. Раскрывает причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов группы. В конкретной ситуации социального взаимодействия мотивация выполняет три психологические функции: побуждающую, направляющую и регулирующую. Побуждающая функция состоит в осознании человеком потребности в совместном с другими людьми достижении целей группы и является «пусковой кнопкой» деятельности. Направляющая функция определяет цели и способы совместной деятельности, согласованные между всеми членами группы. Регулирующая функция способствует выбору наиболее оптимальных и законных средств достижения групповых целей и удовлетворения потребностей.
Индивидуальные мотивы совместной деятельности интегрируются и представляют собой достаточно широкий спектр мотивов, среди которых мы выделяем:
меркантильные – мотивы заработка средств существования;
коммуникативные – мотивы общения с другими людьми;
мериториальные – мотивы заслужить положительную оценку, похвалу, награду со стороны других людей;
коллективистские – мотивы трудиться совместно с другими людьми;
мотивы полезности – желание трудиться на благо других, приносить пользу, быть необходимым и незаменимым в процессе совместной деятельности;
мотивы достижения – желание достигнуть цели, получить результат совместного труда, стремление к успеху, самоактуализации.
3. Эмоциональность. Проявляется в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, прежде всего в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации. Возникает при переживании людьми близких по направленности и интенсивности эмоциональных состояний. Групповые эмоции выражаются в сходных способах переживания членами организации одних и тех же событий, подобии настроений, особенностях эмоциональных взаимоотношений (симпатия, антипатия, дружба и пр.). Интенсивность и направленность эмоциональности группы может оказывать стимулирующее или подавляющее влияние на его эффективность.
Показатели эффективности можно разделить на качественные и количественные . Поскольку задачи должны быть измеримыми, наиболее удобно (и часто используются) количественные показатели: выполнение плана продаж, объем дебиторской задолженности, количество новых клиентов и т.д. Однако существуют такие задачи, которые не имеют количественных показателей, например, соблюдение корпоративной техники продаж, эффективная работа с рекламациями и т.д. В этих случаях необходимо использовать качественные показатели, т.е. описательные характеристики выполнения задач.
Относительно оценки работы торгового персонала можно сказать, что большую часть составляют количественные показатели. Однако использование качественных показателей обязательно.
Наиболее распространенные количественные показатели эффективности работы персонала:
· выполнение плана по обороту/прибыли;
· выполнение плана продаж по отдельным товарным группам/брэндам;
· выполнение плана по дистрибуции определенных позиций/брэндов;
· объем дебиторской задолженности (абсолютный, в отношении к обороту за период, объем просроченной задолженности к общему объему дебиторской задолженности и т.д.);
· выполнение плана по привлечению новых клиентов;
· доля «утерянных клиентов» и т.д.
Роль качественных показателей работы персонала . Корпоративные документы и стандарты, необходимые для проведения оценки качественных показателей. Система измерения качественных показателей. Методы оценки качественных показателей: экспертная оценка, выборочная оценка, опрос клиентов, оценка руководителя и т.д.
Оценка эффективности работы персонала с помощью количественных показателей является наиболее объективной, однако не охватывает все существенные аспекты работы персонала. Общение с клиентом, поведение сотрудника в конфликтных ситуациях с клиентом, навыки проведения переговоров с клиентами, навыки установления и поддержания доброжелательных долгосрочных отношений с клиентами, навыки телефонных переговоров, соблюдение требований к отчетности (своевременность и правильность предоставляемых отчетов), взаимодействие с другими подразделениями и т.д. – все эти моменты также важны для оценки работы персонала. Они также оказывают влияние на количественные показатели, однако, не впрямую и не сразу, а в долгосрочной перспективе. Грамотный руководитель всегда обращает внимание на эти аспекты работы сотрудников.
Конечно, возникает вопрос, как оценить, насколько поведение сотрудника в этих ситуациях является «правильным»? Для начала, конечно, нужно выделить эти качественные показатели. Далее нужно детально описать, какое поведение сотрудника ожидает компания, т.е. считает «правильным», хорошим. Это описание оформляется в различные корпоративные стандарты: стандарты обслуживания клиентов, корпоративная техника продаж и т.д.
Далее необходимо описать другие варианты по мере убывания от желаемого поведения сотрудника в тех или иных ситуациях. Для возможности измерения используется оценочная шкала. Например, традиционная 5-балльная шкала, или 3-балльная (хорошо, удовлетворительно, плохо). Для каждого балла составляется описание, как должен вести себя сотрудник, чтобы ему был поставлен соответствующий балл. Это необходимо для уменьшения субъективизма оценки.
2.4.2 Система управления эффективность бизнеса в рамках малого структурного подразделения.
Система управления эффективностью бизнеса (Corporate Performance Management - CPM) представляет собой концепцию управления предприятием, основанную на совокупности информационных технологий, которые автоматизируют основные процессы менеджмента: прогнозирование, планирование, бюджетирование, контроль и анализ. В состав предлагаемых IBA решений по управлению эффективностью бизнеса входит несколько систем, которые могут использоваться по отдельности и совместно:
· Системы бизнес-анализа (BI-решения или BI-системы) обеспечивают многомерный анализ данных и формирование разнообразной отчетности. Значительно улучшают качество и оперативность обработки корпоративной информации, повышают эффективность принятия управленческих решений
· Системы бюджетирования и планирования автоматизируют задачи планирования, бюджетирования и консолидации финансовой информации. В результате внедрения такой системы перечисленные задачи становятся четкими, пошаговыми процедурами, с возможностью их контроля в режиме реального времени
· Системы статистического анализа и прогнозирования позволяют автоматизировать большую часть операций при построении прогнозов, сокращают риски при принятии стратегических решений.
Создание хранилищ данных (DataWarehouse, DWH) является одной из основных задач, которую необходимо решить при внедрении систем бюджетирования и планирования, систем бизнес-анализа на предприятиях. В хранилищах собираются, структурируются и хранятся данные предприятия, необходимые для работы системы.
Система управления эффективностью бизнеса обеспечивает руководителям предприятий и их сотрудникам ряд преимуществ и возможностей:
· Доступ к корпоративной информации из любого места и в любое время
· Улучшение понимания бизнеса с точки зрения факторов, влияющих на результат
· Использование синергии BI - согласованной, достоверной информации
· Оперативность анализа данных и поддержку принятия решений различными группами пользователей за счет своевременной подачи необходимой информации.
Система сбалансированных показателей - это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.
Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании - такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность - в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях. В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, связанных с корпоративной стратегией.
В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:
Перспектива обучения и развития . Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
Перспектива бизнес-процессов . Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы - такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.
Перспектива клиентов . Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению - явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
Финансовая перспектива . Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.
Вопросы для самопроверки
Оценка результатов деятельности коллектива служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Каждая организация должна выработать практику оценки труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
Эффективность оценки результатов деятельности предприятий рассматривается Тихомировой А.В. с другой точки зрения . Автором отмечено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.
Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал Спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.
Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними. Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.
Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.
Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Выполняя различные социальные функции, человек является членом многих социальных групп, он выживает как вид благодаря группе и формируется как личность в пересечении влияний различных групп. Поэтому одним из важных вопросов социальной психологии является изучение группы как социальной единицы.
Малая группа – группа непосредственно контактирующих индивидов, объединненых общими целями и задачами и оказывающих влияние на поведение и личностные особенности друг друга.
Малая группа имеет ряд признаков:
Размер группы (позволяет выполнить конкретную деятельность);
Изменение в установках и поведении индивида вследствии включения его в групповые процессы;
Сформированность внутренней организации;
Функционирование группового давления, побуждающего индивидов к поведению в соответствии с принятыми группой нормами;
Наличие между индивидами определенных контактов;
Осознание индивидом принадлежности к группе.
Параметры оценки (описания) малых групп:
1. Композиция (состав) – характеристика индивидов включенных в группу;
2. Размер – количество людей: обычно нижняя граница – 2-3 человека, верхняя – около 50 человек;
3. структура – структура коммуникаций, структура предпочтений, структура власти и др.
4. групповые процессы – процессы группообразования, процесс развития совместной деятельности и т.д.
5. групповые нормы и ценности – принятые в группе нормы и ценности, правила поведения регулирующие взаимоотношения людей
6. система санкций – способ оказания воздействия на индивида при нарушении им групповых норм и правил.
2. Различные подходы к классификации групп в СП.
В истории СП предпринимались многократные попытки построить классификацию групп.
Существуют различные основания по которым классифицируются малые группы:
1. Если за основание классификации малой группы взять непосредственность контактов то группы подразделяются на первичные и вторичные Первичные группы – это группа людей, между членами которой устанавливаются взаимоотношения, основанные на личностных особенностях (семья, группа друзей и т.д.). Вторичная группа – группа людей, взаимодействие которых обусловлено не эмоциональными связями, а стремлением к достижению определенных целей. (Автор данной классификации – Ч.Кули)
2. По общественному статусу – формальные и неформальные. Формальная группа – группа, в которой позиции и роли ее членов предписаны официально и выражены в соответствующих нормах и предписаниях. Неформальная группа – группа, в которой позиция каждого члена группы определяется не предписанными, а эмоциональными предпочтениями и симпатиями. (Автор классификации – Э.Мейо).
3. По степени значимости группы для индивида – группа членства и референтная группа.
Группа членства – группа, как место пребывания личности, не связанное с ее установками и ценностными ориентациями. Референтная группа – значимый круг общения; круг лиц, ценностные ориентации и установки которых разделяет и принимает личность. (Автор – Г. Хаймен).
В СП нет однозначного мнения об объеме малой группы. С точки зрения Коломинского «малую группу» не следует отождествлять с любой контактной группой. Теодор Миллс считает группой объединение, «состоящее из двух или более индивидов, входящих друг с другом в целевые контакты и придающих этим контактам особое значение». Но здесь неясен верхний предел группы.
Вопрос по поводу нижней границы остается также спорным до сих пор. Дискуссия на эту тему связана со способом возникновения группы. Ян Щепанский, который пытался определить группу только как формальное объединение, считает, что минимальной является группа из трех человек. В диаде фиксируется лишь самая простейшая, генетически первичная форма общения – эмоциональный контакт. Однако диаду весьма трудно рассматривать как субъект деятельности: в диаде конфликт в ходе совместной деятельности неразрешим, так как он приобретает характер чисто межличностного конфликта. Присутствие в групп третьего лица создает новую позицию – наблюдателя, что добавляет существенно новый момент к возникшей системе отношений: этот третий, сам будучи не включен в конфликт, разрешить его.
По мнению других психологов диаду можно считать группой. Т.к., она может быть не только стихийной, неофициальной, но и официальной; уже здесь отношения могут регулироваться институтами, уже эти группы могут обладать определенными общими ценностями. Можно указать на большое число таких групп: экипаж космического корабля, Макаренко создавал трудовые отряды из двух человек и т.д.
Еще более сложной является проблема верхней границы малой группы. Фактически речь здесь чаще всего идет о двух типах общностей, в которых объем, количество членов представляет собой функцию сложных внутренних социально-психологических процессов.
Первый тип – группы, которые дольше уже не делятся на подгруппы, так называемые «элементарные группы». Они состоят из 7 +/- 2 членов. Величина вторичной малой группы зависит от длительности ее существования, частоты контактов и значимости целей деятельности. Высокие характеристики по перечисленным параметрам позволяют назвать верхней границей малой группы 30-40 человек.
42. Эффективность деятельности малой группы. Факторы эффективности
Факторы: всединамические процессы, сплоченность, стиль руководства, способ принятия групповых решений, характер деятельности, удовлетворенность трудом(эмоциональная удовлетворенность группой и удовлетворенность самой деятельностью), стадия развития группы, общественная значимость деятельности, сверхнормативная активность.
Расшифровка факторов:
Что такое эффективность деятельности (и дальнейшее описание факторов): Когда малая группа понимается прежде всего как лабораторная группа, эффективность ее деятельности означает эффективность деятельности по выполнению конкретного задания экспериментатора . Поэтому, большинство экспериментальных работ по данной проблеме выполнены как лабораторные эксперименты. Множество работ по эффективности было проведено на рабочих бригадах. Эффективность деятельности группы оказалась сведенной к производительности труда в ней . В действительности же производительность труда группы лишь один показатель эффективности. Другой, показатель – это удовлетворенность членов группы трудом в группе . Проблема удовлетворенности присутствовала в исследованиях, однако интерпретация ее была весьма специфичной: имелась в виду, как правило, эмоциональная удовлетворенность индивида группой . Результаты экспериментальных исследований были довольно противоречивыми : в некоторых случаях такого рода удовлетворенность повышала эффективность деятельности группы, в других случаях – нет. Эффективность связывалась с таким показателем, как совместная деятельность группы, а удовлетворенность – с системой преимущественно межличностных отношений. Проблема удовлетворенности, между тем, имеет другую сторону – как проблема удовлетворенности трудом. Логично предположить, что группы, находящиеся на разных стадиях развития , должны обладать различной эффективностью при решении различных по значимости и трудности задач. Группа, находящаяся на ранних этапах развития, не в состоянии успешно решать задачи, требующие сложных навыков совместной деятельности, но ей доступны более легкие задачи, которые можно как бы разложить на составляющие. Наибольшую эффективность от такой группы можно ожидать в тех случаях, когда задача в минимальной степени требует участия группы как целого. Следующий этап развития группы дает больший групповой эффект, однако лишь при условии личной значимости групповой задачи для каждого участника совместной деятельности. Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. Возникает совершенно новый критерий успешности решения группой стоящей перед ней задачи, Это – критерий общественной значимости задачи и "сверхнормативная активность " (стремление членов группы добиваться высоких показателей сверх необходимого задания ).
43.Типы групповых задач и групповая продуктивность.
Какой-то универсальной классификационной схемы групповых задач пока что не существует. Речь может идти скорее лишь об отдельных частных типологиях, охватывающих те или иные аспекты групповой задачи и обладающих относительной обобщающей силой. В самом элементарном выражении такие типологии могут классифицировать задачи на две взаимоисключающие категории: например, простые и сложные , или конъюнктивные (требующие кооперации усилий и координации действий) и дизъюнктивные (антитеза конъюнктивным). Несколько более сложная классификация разработана Д. Хакменом и Ч. Моррисом и включает следующие типы групповых задач:♦ продукционные (их решение ведет к получению оригинальных, творческих продуктов, например к генерированию новых идей), ♦ дискуссионные (требуют от членов группы дискуссии по поводу конкретного вопроса и выработки согласованного решения), ♦ проблемные (требуют спецификации процесса, развертываемого с целью решения некоторой проблемы). Аналогичная по числу выделенных вариантов типология групповых задач, или, по иной терминологии, моделей совместной деятельности , предложена Л. И. Уманским. Описываемые им разновидности моделей совместной деятельности характеризуются как совместно индивидуальная, совместно последовательная и совместно взаимодействующая деятельность. Наиболее развернутую типологию групповых задач сконструировал Д. Макгрет. Он положил в основу классификации представление о группе как системе, которая осуществляет четыре функции (реализация каждой из них сопряжена с выполнением двух типов соответствующих задач): ♦ генерирует (задачи порождения замыслов и выдвижения оригинальных идей ); ♦ выбирает (задачи поиска правильного ответа и поиска предпочитаемого ответа ); ♦ решает (задачи в области когнитивного конфликта и в ситуациях взаимодействия со смешанными мотивами ); ♦ выполняет (задачи как соревновательными-состязательными , так и противоположного им свойства , в обоих случаях, однако, предполагающими физическое взаимодействие).
В результате проведенного дименсионального анализа М. Шоу получил следующие измерения групповой задачи : ♦ трудность (величина усилия, требуемого для выполнения задачи); ♦ множественность решения (сложное измерение, включающее набор возможных приемлемых решений, альтернативы выполнения задачи, степень верификации приемлемых решений); ♦ внутренний интерес к задаче (степень, в которой задача сама по себе представляет интерес для членов группы, побуждая их активность); ♦ требования кооперации (степень интеграции действий членов группы для выполнения задачи); ♦ интеллектуально-манипулятивные требования (диапазон требований к решению задачи от чисто умственного до чисто двигательного характера); ♦ популяционное знакомство (та степень, в которой члены группы уже сталкивались с подобной задачей в жизни).
Д. Хакменом и Ч. Моррисом исследовалась зависимости эффективности группового поведения типов (продуктивные, дискуссионные, проблемные) задач. Аналогом эффективности группового поведения служила его продуктивность (представлена параметрами: ориентация на действие, оригинальность решения, оптимизм, включенность в дискуссию, продолжительность и качественность решения). Было обнаружено, что решение проблемных задач характеризовалось сильной ориентацией на действие, продукционных задач - значительным уровнем оригинальности выдвигаемых идей, а дискуссионных задач - высокой степенью включенности испытуемых в обсуждаемый вопрос. Кроме того, было установлено, что лидеры экспериментальных групп проявляли наибольшую активность в решении проблемных задач. Эти же авторы описали три основные «итоговые переменные», влияющие на групповую эффективность в процессе решения групповых задач: ♦ усилия, которые члены группы прилагают к решению групповой задачи; ♦ стратегии решения задачи, используемые членами группы для решения задачи; ♦знания и умения членов группы, которые должны быть эффективно применены ими к решению. Уманский установил, что при переходе деятельности ее от совместно индивидуальной модели (отдельно от других выполняет свою часть) к совместно взаимодействующей модели (каждый выполняет свою часть общей задачи во взаимосвязи), возрастают положительные проявления межличностного общения (позитивные речевые реакции партнеров, кооперативными действия членов группы, чувством причастности к общему делу). Шоу: Что касается трудности задачи, то данные указывают на увеличение времени решения задачи и ухудшение группового продукта по мере роста трудности задачи. НО рядом исследований установлено, что трудность задачи может усиливать мотивацию членов группы и вести к большей самоорганизации последней путем развития в ней процесса лидерства, влияя тем самым на рост эффективности групповой деятельности. Кроме того, важной переменной, обратная связь в процессе группового функционирования (позитивная, способствует продуктивности решения групповой задачи вне зависимости от степени ее трудности). Б. Равен и Д. Риетсм (ясность цели): члены групп, действующих в четко определенных условиях (высокая степень ясности достижения цели), демонстрируют большую сплоченность и мотивацию к деятельности, нежели испытуемые, находящиеся в ситуациях значительной неопределенности (низкая степень ясности достижения цели).44.МОТИВАЦИОННЫЕ ПОТЕРИ ГРУППОВОЙ ПРОДУКТИВНОСТИ
Социальная леность – мотивационные потери в том, случае, когда невозможно идентифицировать вклад каждого члена группы и оценить его (основную причина – обезличенность). Когда человек входит в группу, он может почувствовать, что его индивидуальность как бы растворяется. По своей природе групповые задания - соединительные, требуют объединения усилий всех членов группы для достижения результата одного на всех. В них не представляется возможным определить, какой именно вклад внес конкретный участник группы. Если один из членов группы решает не прикладывать больших усилий для выполнения такого задания, то это пройдет незамеченным для группы. Степень анонимности отчасти возрастает при увеличении размера группы: чем больше людей вносят свой вклад в достижение общего результата, тем сложнее определить процессуальную потерю конкретного члена группы).
«Безбилетный проезд» - мотивационные потери связанные с тем, что ситуация в группе такова, что отдельный член группы может не использовать свои резервы по максимуму, поскольку есть другие члены группы, которые могут выполнить необходимую работу (в групповой работе ответственность лежит на всех членах группы - члены группы считают, что их работа не обязательна для достижения группой положительного результата (или не поможет избежать неудачи), так как от их усилий мало что зависит, а эти усилия стоят определенного труда, то менее вероятно, что они будут стараться ради группы. Человек считает, что снижение прилагаемых усилий не играет большой роли для достижения группой успеха.
Мотивационные потери, основанные на несправедливости – человек уменьшает собственный вклад в групповую работу вследствие переживания им чувства несправедливости, т.к. он «поймал» кого-то на «безбилетном проезде или социальной лености. Есть доказательства того, что при оценке вклада человека с точки зрения нормы справедливости мы используем «правило средств»:когда мы решаем, справедливо что-либо или нет, мы учитываем не просто объективный уровень, на котором наш партнер выполнил задание, но и средства, позволяющие ему быть производительным (например, способности, навыки). «Эффект простофили» - частный случай потерь, основанных на несправедливости: например, если ваша квалификация намного выше, чем у вашего коллеги по работе, который получает столько же, сколько и вы, вы можете почувствовать, что с вами обходятся несправедливо и решите уменьшить прилагаемые усилия; полагая, что в результате общий вклад (включая сюда и квалификацию, и затрачиваемые усилия) более сопоставим с вкладом коллег.
