Сегодня ряд российских компаний предпочитают ограничиваться только одним менеджером по персоналу, который берет на себя наиболее актуальные зоны ответственности. Оставшиеся функции отдаются на аутсорсинг. Встречается и другая крайность: штат кадровой службы раздут, а результаты работы - весьма неутешительные. Какова же оптимальная оргструктура HR-отдела для компаний разных масштабов?

Функциональные обязанности и зоны ответственности менеджеров по персоналу

Чтобы сформировать службу персонала, необходимо понимать, как строится ее работа. Основные задачи отдела делятся на пять функциональных блоков: рекрут-мент, обучение и развитие, оценка, кадровое делопроизводство, компенсации и льготы. В зависимости от типа организации, размеров и масштабов ее деятельности функции, заложенные в этих блоках, может выполнять как один человек, так и целый отдел (см. рисунок).

Торговая марка BEKO работает на российском рынке с 1997 г. Основная сфера деятельности - производство и продажа бытовой техники и электроники. В 2005 г. началось строительство первого завода в г. Кир-жач, а в 2006 г. состоялась церемония его открытия. В настоящее время предприятие насчитывает 13 филиалов, которые расположены в крупных городах России. Количество персонала - более 1000 человек.

Чтобы иметь четкое представление о том, каким образом распределять зоны ответственности между сотрудниками службы, стоит рассмотреть составляющие каждого из ключевых блоков:

1. Рекрутмент:
определение потребности компании в кадрах;
подбор работников на вакантные позиции;
мониторинг кадрового рынка (заработные платы, рынок труда, социальные программы);
формирование кадрового резерва.

2. Обучение и развитие персонала:
своевременное выявление потребности в обучении;
разработка плана и методов обучения и развития сотрудников;
взаимодействие с тренинговыми центрами;
адаптация персонала, организация работ по управлению карьерой и т. п., в том числе подготовка мотивационных программ (грейдирование и разработка KPI). Отметим, что данный функционал не является профильным для T&D-менеджера, однако в небольшой организации и в условиях сокращенного бюджета эти обязанности могут быть возложены на сотрудника, занимающегося обучением персонала , и рассматриваться как развитие сотрудников путем работы с мотивацией.

3. Оценка:
разработка плана и методов оценки;
определение критериев эффективности работы персонала;
составление профилей компетенций сотрудников;
проведение оценочных мероприятий: тестирование, анкетирование, интервьюирование.

4. Кадровое делопроизводство:
написание должностных инструкций;
ведение кадровой документации в соответствии с ТК РФ;
ведение отчетности и взаимодействие с государственными организациями;
ведение ВУС, работы по ОМС и т. п.

5. Компенсации и льготы:
разработка системы бонусов;
участие в построении системы должностей в компании, составление бюджета, оптимизация расходов на персонал, контроль расходов;
разработка и внедрение нормативной документации по мотивации и оплате труда ;
ежемесячное начисление компенсаций;
транслирование и контроль соблюдения стандартов работы в филиалах компании (если они есть).

Разрабатываем оптимальную структуру HR-службы

Структура HR-отдела зависит от размера и специфики компании. Необходимо обозначить границы численности персонала и четко распределить зоны ответственности сотрудников создаваемой службы. Это лучше сделать, когда в организации происходят изменения, в том числе касающиеся общей оргструктуры.

Определить границы численности на этой стадии можно следующим путем: произвести формализацию и стандартизацию процедур, описать основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, проанализировать организационную структуру предприятия, очертить функциональные обязанности работников, избавиться от «балласта».

Что касается оптимального количества специалистов HR-службы, автор предлагает воспользоваться статистическими данными, полученными в результате анализа опыта компаний-клиентов MOST Marketing (см. табл. 1). Отраслевая специализация предприятий, подвергшихся исследованию: строительство, девелопмент, консалтинг, ретейл.

Определить оптимальное количество специалистов каждого из блоков службы персонала можно путем описания внутренних бизнес-процессов и уточнения потребностей компании.

Рациональная структура HR-службы в производственной компании

Рассмотрим опыт компании BEKO. Она имеет несколько представительств в России: в Москве и Санкт-Петербурге расположены офисы, а производство находится во Владимирской области в г. Киржач. Общая численность сотрудников - более 1000 человек. Служба персонала, находящаяся на территории завода, состоит из пяти человек. Большая их часть работает в организации со времени открытия предприятия (2006 г.), и с тех пор отдел покинул только один сотрудник и пришли два новых. Начальнику HR-подразделения также подчиняется административно-хозяйственная служба.

Функции отдела персонала распределены между специалистами, но несмотря на это они оказывают друг другу помощь и в случае отсутствия коллеги могут подменить его. Распределение обязанностей представлено в таблице 2.

Наем персонала в компании осуществляется разными способами. Так, «белых воротников» HR-специалисты подбирают как самостоятельно, так и с помощью кадровых агентств. Для поиска «синих воротничков» организация еще ни разу не пользовалась услугами внешних рекрутеров и в течение трех лет обходилась своими силами, что обусловлено близким расположением завода к городу и наличием рабочей силы. Например, в Киржачском районе мало предприятий, предоставляющих большое количество рабочих мест. Среди них можно выделить ООО «Беко», «Винер-бергер Кирпич», ОАО «Завод Автосвет», ОАО «КИЗ» и ООО «Террако».

К сожалению, принятый в компанию персонал не всегда обладает всеми необходимыми для работы навыками. В этом случае на предприятии проводится обучение как внутренними, так и внешними провайдерами. HR-служба контролирует и документирует тренинги. После их окончания сотрудник отдела персонала собирает анкеты, заполненные участниками, и анализирует информацию, используя специально разработанные диаграммы и таблицы. Справедливо будет отметить, что по причине финансового кризиса расходы на обучение работников были сокращены, однако уже к осени 2009 г. компания планировала возобновить тренинги и пересмотреть бюджет.

К сожалению, экономические трудности затронули не только сферу обучения в компании. В начале 2009 г. пришлось провести небольшое сокращение персонала.

Но, несмотря на сложную ситуацию в стране и в мире, сотрудники предприятия продолжают пользоваться основными льготами - бесплатными обедами и доставкой до места работы, что выступает мощным мотивирующим фактором.

В настоящее время HR-служба функционирует в обычном режиме, и ее структура не пересматривалась. Исключение составляют небольшие изменения функциональных обязанностей в отделе: процесс подбора кадров был замедлен, кроме того, в 2009 г. вводится система оценки персонала, внедряется PDKS (система контроля работы сотрудников) с целью учета и контроля выдачи зарплаты рабочим.

Достижение профессиональных вершин в любой области - процесс трудоемкий, долговременный и требующий тщательного стратегического планирования. Связать свою жизнь с HR значит приобрести массу вариантов для реализации своих талантов и навыков. Каждое из основных направлений развития - будь то подбор, адаптация, оценка, обучение, мотивация или развитие персонала — подразумевает как горизонтальное, так и вертикальное перемещение, способное удовлетворить любые амбиции. В сфере человеческих ресурсов есть где разгуляться и специалистам-универсалам, и "карьеристам"; найти свою нишу смогут не только психологи, но и филологи, экономисты, юристы, маркетологи и PR-специалисты.

Структура HR -службы

Одним из главных преимуществ начала карьеры в HR не «внешним» рекрутером, а в компании с четко выстроенной HR-структурой является возможность роста и должностного продвижения параллельно с освоением и расширением функционала, получения бесценного опыта в боевых условиях, минуя «втягивающий» этап работы в кадровом агентстве.

HR-служба представляет собой совокупность специализированных подразделений, которые в рамках избранной кадровой политики призваны управлять персоналом компании.

По словам Ирины Цыпиной, менеджера отделения по подбору персонала «Kelly Services» , структура HR-службы зависит от численности компании в целом. Так, например, в компании численностью до 300 работников HR-отдел может выглядеть следующим образом:

Ассистент выполняет функции по административной поддержке руководителя и отдела в целом. Иногда такой специалист может частично исполнять не требующие особой квалификации обязанности менеджера по персоналу.

Необходимо пояснить, что менеджер по персоналу отвечает одновременно за несколько HR-направлений:

подбор и адаптация;

обучение, оценка и мотивация персонала;

кадровое администрирование;

ведение установленной отчетности.

В случае если в штатной структуре предусмотрено более одной единицы, то, как правило, они взаимозаменяемые. Таким образом, эта организационная структура дает возможность работнику за небольшой промежуток времени (до трех лет) освоить одновременно сразу несколько HR-направлений.

В компании численностью свыше 1000 человек структура HR-службы, как правило, более сложная и может выглядеть, по мнению Ирины Цыпиной, примерно следующим образом:

В компании численностью свыше 1500 сотрудников может быть еще более сложная структура, например, такая:

Последние две схемы представляют собой сложную иерархическую систему, где сотрудник HR-департамента имеет возможность расти как по горизонтали, так и по вертикали (при определенных условиях). Горизонтальный рост позволит поэтапно изучить все HR-направления и постепенно приобрести опыт в подборе и адаптации персонала, в планировании его обучения и проведении тренингов, в разработке организационно-штатной структуры, в кадровом администрировании, а также (в отдельных случаях) в построении системы льгот и компенсаций. Кроме того, такая структура дает возможность выбора наиболее близкого направления для последующего роста по вертикали.

Кто предпочтительнее: внутренний кандидат или внешний?

Соискатели часто задаются вопросом: смогут ли они найти возможности для роста внутри своей компании или же дорогу им перейдет приглашенный со стороны специалист.

читается, что в крупных организациях, где отлажена работа с кадровым резервом, в первую очередь будут рассматриваться именно внутренние кандидаты. Оксана Алехина, к.э.н., доцент ЕхМВА и МВА программ ИБДА РАНХ при Правительстве РФ, говорит, что «для активно развивающихся, понимающих ценность человеческого ресурса компаний внутренний кандидат всегда будет предпочтительнее. Более того, примеры HR-специалистов лучших компаний мира (GE, Tesco) свидетельствуют о том, что очень эффективны внутренние кандидаты, которые до HR-области работали в производственных, торговых и любых других подразделениях данной организации. Эти люди не только хорошо знают бизнес компании, они также хорошо понимают потребности подразделений компании в HR-услугах».

В то же время Юлия Губанова говорит о том, что «стремление растить собственные кадры или пригласить «звезду со стороны», часто зависит как от общей политики компании, так и от конкретной ситуации появления вакансии».

Карьерные сценарии в HR-сфере

Невозможно прописать один сценарий построения карьеры, так как все зависит не только от компании, возможностей роста внутри нее, но и от самого человека, его профессиональных и личностных качеств. В данном случае можно говорить лишь о неких условных вариантах.

Так, например, Светлана Катаева, управляющий директор рекрутинговой компании «AVRIO Group Consulting » , приводит следующие примеры развития карьеры в HR-сфере:

«Специалист по подбору персонала - > Руководитель группы (отдела) подбора и адаптации - > Заместитель директора по персоналу - > Директор по персоналу - > HR-Партнер».

«Специалист по кадровому учету - > Специалист по льготам и компенсациям - > Начальник отдела льгот и компенсаций - > Заместитель директора по персоналу - > Директор по персоналу - > HR-Партнер».

Юлия Губанова, в свою очередь, приводит следующую схему:

«Ассистент отдела по работе с персоналом - > Специалист по обучению - > Начальник отдела - > Начальник управления - > HR-директор».

Далее рассмотрим подробнее каждую из позиций в разрезе требований к кандидатам с точки зрения необходимого опыта, профессиональных и личностных качеств, а также опишем приблизительный спектр должностных обязанностей, с которыми придется столкнуться специалисту.

Ассистент отдела по работе с персоналом

Требования к кандидату на позицию ассистента достаточно простые: неполное высшее или законченное высшее образование, хорошее знание ПК. Если речь идет об иностранной компании, потребуется также отличное знание английского языка. Наличие опыта работы в HR-сфере обычно не требуется.

Среди личностных качеств можно выделить ответственность, развитые коммуникативные навыки и быструю обучаемость.

Основными обязанностями ассистента будут:

прием и распределение телефонных звонков;

организация встреч, командировок сотрудников;

ведение в отделе документооборота и установленной отчетности.

По мнению Юлии Губановой, «примерно через год-полтора ассистент, при нормальном выполнении поставленных трудовых задач, может претендовать на должность специалиста отдела». Тогда к требованиям «добавляется пожелание к опыту работы в сфере персонала от года, наличие законченного высшего образования, желательно профильного. Требования к профессиональным компетенциям и личностным качествам будут во многом зависеть от направления деятельности».

Среди требований к претенденту на позицию специалиста по подбору персонала, по словам Оксаны Алехиной, можно назвать: «наличие дополнительного образования в области психологии, курсов (или тренингов) по подбору либо опыт работы по подбору в кадровом агентстве».

Такой специалист должен уметь работать с различными источниками поиска, знать методы подбора и оценки персонала. Также, по мнению Оксаны Алехиной, он должен «обладать навыками проведения различных видов интервью и использования психологических тестов, а кроме того, уметь самостоятельно составлять профессиональные тесты».

Что касается желаемых личностных качеств, то специалист по подбору персонала должен быть активным, ответственным, внимательным, целеустремленным, иметь высокую степень обучаемости, хорошие коммуникативные способности (в том числе не только умение ясно выражать свои мысли, но и умение слушать), обладать навыками проведения презентации, быть трудолюбивым и готовым к большому объему работы.

Основными обязанностями специалиста по подбору будут:

отслеживание потребности в персонале;

работа с различными источниками поиска;

проведение телефонного интервью и собеседований;

анализ анкет кандидатов;

организация собеседований с руководителями подразделений (в случае многоуровневой схемы отбора).

Специалист по кадровому делопроизводству должен знать трудовое законодательство и правила ведения кадрового документооборота, уметь работать в профильных программах (1С, Босс-кадровик и т.д.).

Среди желаемых качеств можно выделить усидчивость, способность к монотонной работе, аккуратность и внимательность к деталям.

Основными обязанностями специалиста по кадровому делопроизводству будут:

оформление необходимых кадровых документов по приему, увольнению, переводу и т.п.;

учет и ведение трудовых книжек;

ведение базы данных сотрудников.

По словам Юлии Губановой, «желательно, чтобы специалист по обучению и развитию персонала обладал навыками бюджетирования и составления планов обучения, умел работать с провайдерами и знал рынок услуг в сфере обучения и развития персонала, а также порядок оформления документов по обучению. Плюсом также «будет навык самостоятельной разработки учебных пособий, тестов, проведение семинаров и тренингов».

Основными обязанностями специалиста по обучению и развитию персонала будут:

оценка потребности компании в развитии и повышении квалификации персонала;

организация индивидуальных и групповых тренингов (с привлечением внешних поставщиков образовательных услуг);

проведение внутренних тренингов своими силами;

представление отчетности об эффективности проведения тренингов;

проведение аттестаций персонала;

составление бюджета программы обучения сотрудников.

В данном случае предпочтение отдается соискателям, имеющим экономическое, финансовое или математическое высшее образование. Конкурентным преимуществом будет наличие опыта работы (от двух лет) в сфере кадрового или компенсационного администрирования.

Специалист по компенсациям и льготам должен обладать теоретическими знаниями по построению материальной и нематериальной мотивации, иметь опыт разработки систем показателей эффективности, уметь работать в программе Excel. Среди ключевых компетенций можно назвать: хорошие математические способности, внимательность к деталям, умение работать с цифрами и формулами, умение анализировать, оперировать большим объемом информации.

Основными обязанностями такого специалиста будут:

оценка ситуации на рынке труда (мониторинг заработных плат);

изучение, диагностика систем оплаты труда и поощрений, зарплатных политик (с учетом индустрии компании) в совокупности с личными достижениями работника;

разработка и внедрение схем оплаты труда для всех категорий работников;

разработка и ведение системы учета оплаты труда, зарплатных изменений, бонусных программ;

написание процедур и политик по схемам материальных (нематериальных) компенсаций и поощрений.

Когда HR-специалист становится руководителем, возникает потребность в управленческих компетенциях: лидерские качества, умение планировать деятельность и организовывать работу подчиненных, умение управлять людьми и способствовать их развитию.

Требования к позиции руководителя отдела будут следующими: высшее образование (желательно профильное), ПК на уровне опытного пользователя, знание языка (в случае если компания иностранная), опыт работы в среднем 3-5 лет. Наличие профильных семинаров будет конкурентным преимуществом.

Остальные требования к должности руководителя, по словам Юлии Губановой, «будут зависеть от специфики возглавляемого им отдела». Например, для позиции начальника отдела по обучению и развитию «потребуется хорошее знание рынка обучающих программ, знание технологий оценки персонала (психологическое тестирование, методика 360 градусов, ассесмент-центр) и опыт их применения. Плюсом будет умение разработать систему обучения «с нуля».

Светлана Катаева считает, что «успешными руководителями отдела подбора и адаптации могут стать бывшие рекрутеры: те, кто сами прошли этот путь и имеют богатый практический опыт, те, кто обладал лидерским потенциалом и управленческими задатками».

Кроме того, она поясняет, что «для руководителя группы подбора и адаптации важно системное понимание процесса привлечения, найма и удержания персонала, владение технологиями массового подбора, подбора менеджеров среднего и высшего звена, знание технологий прямого поиска и хантинга топового персонала. Не менее важным будет и умение передать свой опыт сотрудникам».

Что касается позиции начальника отдела льгот и компенсаций, то, по словам Светланы Катаевой, «такие руководители, как правило, имеют высшее экономическое образование и начинали свою карьеру с позиции специалиста по расчету заработной платы. Затем их функционал расширялся, и, при наличии менеджерского потенциала, они развивались дальше в HR-сфере: например, на позиции специалиста по трудовым отношениям, по льготам и компенсациям, а затем на позиции ведущего специалиста или руководителя группы. Возможен также и другой вариант развития карьеры: от дженералистских (общих) функций в HR-сфере до специализации в области льгот и компенсаций (также при наличии экономического образования)».

Такой кандидат должен иметь ярко выраженные аналитические способности, склонность к работе как с цифрами, так и с людьми. Кроме того, для специалиста такого уровня важно умение видеть картину в целом, просчитать и обосновать экономическую эффективность различных моделей в области «Компенсации и льготы».

Марина ПЕРВУШИНА, бизнес-тренер компании Baltic Training Group www.btg.com.ua

General Motors провела в свое время опрос покупателей. Компания хотела знать, почему покупатели выбирают эту марку и остаются верны ей.

Результаты опроса были настолько шокирующими, что компания не решилась их публиковать. На первом месте в перечне факторов, влияющих на покупку, была телефонистка, на втором - руководитель отдела клиентского сервиса, на третьем - бухгалтерия. О самом продукте не было сказано ни слова.

Клаус Кобьел. «Мотивация в стиле Экшн»

Сегодня уже не надо объяснять руководителям, что для достижения успеха предприятия не достаточно только новых технологий и высокого качества продукта. Это, безусловно, краеугольные камни успеха, и они в одном ряду с так называемым человеческим фактором.

Российская компания IBS провела исследование среди 1000 российских компаний из 19 областей бизнеса с целью выяснения наиболее употребляемых управленческих инструментов.

Более половины опрошенных менеджеров назвали самым важным для роста бизнеса их компании совершенствование системы управления персоналом. 76% опрошенных компаний создали полноценную HR-службу , выполняющую функцию подбора и учета кадров, а также занимающуюся оценкой, обучением и мотивацией персонала. По мнению руководителей, увеличение внимания к HR дает самый прогнозируемый результат.

Для чего компании нужен HR-департамент ? Многие руководители считают функцию этого департамента вспомогательной и второстепенной. Отделу по работе с персоналом выделяется определенный бюджет на обучение сотрудников и, в лучшем случае, предоставляется возможность выбора обучающей программы. Мне кажется, что реальность сегодняшнего дня требует от руководителей расширения функций HR-департамента. В этой статье рассматриваются вопросы повышения мотивации и лояльности персонала.

О мотивации

Однажды перед тренингом один из руководителей признался, что ожидает в результате обучения увидеть свой персонал компетентным и мотивированным. Я очень хорошо понимаю этого директора: профессиональный персонал, при этом желающий достичь высоких целей, - мечта любого руководителя. Вопрос только в том, что с помощью одного или даже серии разных тренингов невозможно добиться устойчивой мотивации сотрудников. Для этого нужна постоянная планомерная работа. Более того, нет единого рецепта мотивации для всех сотрудников. Поэтому в вопросах мотивации есть смысл полагаться на HR-департамент , предоставляя ему возможность экспериментировать и принимать решения.

Читая статьи, посвященные различным способам мотивации, я часто нахожу различные способы материального стимулирования (оклады, премиальные, бонусы и т. д.). Если сотрудник неудовлетворен и собирается уходить с данного предприятия, то единственным выходом руководители часто видят повышение ему зарплаты. Конечно, если посчитать, во сколько обходится подбор и обучение нового сотрудника, то такое решение вполне объяснимо. Многие директора считают, что если работник хочет уйти, удерживать его не имеет смысла. И лишь немногие задумываются, как удержать работника задолго до того, как он соберется уходить.

Еще во второй половине 50-х годов профессор Герцберг, проведя опросы работников, выяснил, что высокое удовлетворение работой вызывают достижение и признание результатов, ответственность, расширение полномочий или повышение по службе - все, что связано с внутренним развитием. Причиной неудовлетворенности чаще становятся внешние факторы - плохие условия труда, низкая зарплата, чрезмерный контроль, не сложившиеся личные отношения и авторитарный характер управления фирмой. Широкомасштабные исследования в разных странах Европы неоднократно подтверждали эти выводы. И тем не менее большинство руководителей (и это также показывают результаты исследований) придерживаются мнения, что самыми первыми мотивационными факторами являются заработная плата и условия труда.

В 1996 году никому не известная горничная крупного английского отеля Линда Хилп стала победительницей национальной лотереи, выиграв первый приз в размере двух миллионов фунтов стерлингов. После этого она в соответствии с новыми возможностями улучшила жилищные условия (приобретя небольшой замок), совершила кругосветный круиз и... осталась трудиться на прежнем месте. «Я слишком люблю свою компанию, свою работу. Без нее моя жизнь будет неполной», - объясняла счастливица в многочисленных интервью.

Совершенно очевидно, что вышла она работать не ради ставки горничной. Конечно, эта история больше похожа на сказку... И все же, что мы сегодня можем сделать для наших сотрудников, чтобы они были столь же привержены своей работе?

Казалось бы, ничего сложного: определите потребности, побуждающие человека работать, удовлетворяйте их - и все будет в порядке. Но... Не все так просто, потому что потребности у людей меняются под влиянием внешних обстоятельств и с течением времени. Достигая определенных ступеней, обычно человек хочет расти дальше, иметь больше того, что для него важно. Или достигая определенных материальных высот, начинает ценить нематериальное. Именно поэтому каждому человеку надо постоянно уделять внимание, хорошо знать своих сотрудников.

Мотивация и квалификация персонала стали решающими факторами в конкурентной борьбе. Стихийные эпизодические мероприятия оказались неэффективными. И именно HR-департамент является структурой, которая может и должна разрабатывать систему мотивации и повышения квалификации сотрудников.

О лояльности

«Лояльный персонал - это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания».

Джек Уэлч, топ-менеджер General Electric

Основная задача HR-департамента и есть создание в компании команды единомышленников и постоянное повышение их лояльности. Для этого в компании может создаваться корпоративная культура, основанная на видении и миссии компании, может внедряться управление по целям, можно строить самообучающуюся компанию. Путей и стратегий много. И каким бы вы ни пошли путем, во главе каждого стоит человек, сотрудник вашего предприятия. Потому как не достаточно написать миссию, прояснить видение, поставить цели, необходимо передать это кредо всему коллективу, чтобы видение было предельно ясно, а цели вдохновляли действительно каждого - и руководителя, и исполнителя, и инженера, и уборщицу... Для этого и нужна Система HR!

Сейчас отношения работодателя и специалиста часто похожи на отношения рыбака и рыбки - сначала рыбак должен грамотно расставить сети, чтобы рыбку поймать, а затем заботиться о том, как ее сохранить. А хорошие специалисты, «золотые рыбки», понимая свою ценность, требуют все лучшие и лучшие условия (или уходят).

Совсем по другому ведут себя специалисты, «взращенные» на предприятии. Большей частью они остаются лояльными той организации, в которой выросли, при условии, конечно, что видят дальнейшие перспективы роста. Система развития сотрудников должна предвидеть будущую потребность в высококвалифицированных кадрах и постоянно обеспечивать удовлетворение потребности персонала в развитии. Таким образом, мы говорим о программах развития компании и персонала, составление которых является компетенцией HR-департамента.

Немаловажным фактором лояльности персонала является доверие руководству. Работнику необходима стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Хотелось бы, чтобы каждый сотрудник понимал, почему он сегодня работает именно на этом рабочем месте и именно за эту оплату. В противном случае часто возникают подозрения, обиды и надежда, что где-то есть места, где к людям относятся справедливее.

Достаточно простым, не требующим больших капиталовложений, инструментом для решения этой задачи является аттестация персонала. Проводимая регулярно аттестация или оценка персонала позволяет сотрудникам понимать, какие требования выдвигаются к ним на их рабочей позиции и что им необходимо развивать для достижения более высокой ступени. Такие аттестации помогают добиться более прозрачных отношений между руководителями и подчиненными, а также позволяют более качественно планировать развитие всех сотрудников. Когда ваш работник знает, к чему он движется и ради чего работает, когда понимает, что его голос значим на предприятии - он ваш лояльный сотрудник.

HR-департамент - это орган, который является определяющим при работе с персоналом, и ему можно и нужно доверять формирование внутренней политики компании в вопросах повышения мотивации и лояльности персонала. «Для успешной конкурентной борьбы на современном рынке любой организации нужно сосредоточить свое внимание не только на внешней, но и на внутренней среде», - отмечает Девид Ульрих.

Мое мнение:

Читая это, я задумался, а где те компании которые вкладывают в своих работников достаточно средств для их профессионального роста. Мне вот приходится уговаривать и долго пояснять по какой причине я еду тудЫ или сюдЫ. Сначала надо это пояснить директору, потом менеджеру по персоналу, а потом и в бухгалтерии. Такое ощущение, что я как будто вместо поездки на семинар еду в Сочи или Таиланд отдыхать. Ясное дело, что после такого, уже начинаешь смотреть на сторону… И дело не в том, что это моя прихоть. Просто иногда требует руководство того, что не написано в книгах, и эту информацию можно почерпнуть только на семинарах. И когда доходит до этого момента диалог с руководством то они сразу как то начинают реагировать. Ах ты не знаешь, ну это твои проблемы. Что делать в этой ситуации, ума не приложу.

Семь ценных HR-функций, результаты которых трудно измерить, но которые напрямую влияют на доход и развивают бизнес.

Начну с так называемого «феномена черного ящика» или «феномена причинно-следственной неопределенности». На рисунке показаны три критерия, на основе которых можно оценить эффективность работы службы по управлению персоналом: наблюдаемые нами действия HR-специалистов – результаты HR-работы – измеряемые результаты организации.

В чем суть феномена? Мы видим, что делает служба персонала, и знаем показатели, отражающие эффективность работы всей компании – например, рост продаж и рентабельности. Однако каков вклад в эти результаты эйчаров? Шведский эксперт в области управления Мэтс Элвессон прокомментировал это так: «Исследования не выходят за рамки попыток найти эмпирическую связь между HR-практикой и эффективностью организации. Явления находятся в черном ящике, регистрируются только действия HR и эффективность организации. А то, что происходит между ними, остается темным».

Таким образом, влияние HR на эффективность бизнеса измерить невозможно! Измеряемы только действия HR-службы и результаты всего бизнеса. Однако это не снижает ценность HR-функций для бизнеса, которые напрямую влияют на эффективность организации, а следовательно, приносят доход.

1. Рекрутмент

Это процесс привлечения, отбора и подбора квалифицированных специалистов. Организация правильного процесса рекрутмента – одна из самых основных HR-функций. Но это не только нахождение правильного человека на правильную позицию, в правильное время, с нужной компетенцией за правильную цену. Это также обеспечение организации рабочего места и принятие на работу согласно законодательству, организация процесса ориентации и адаптации сотрудника в компании. Это организация процесса наставничества, если необходимо, и оценка работника по истечению испытательного срока.

Известны случаи, когда при трудоустройстве у работников не бывает рабочего места, или нет описания работы, не организован процесс ориентации. Нередко работника, который не сумел проявить себя во время испытательного срока, увольняют автоматически, так как в компании отсутствуют критерии оценки успешности работы новичков и сама процедура оценки. А ведь все это прямо влияет на эффективность работы и стоит денег, уважаемые руководители!

2. Обучение и развитие

Многие организации либо упускают, либо недооценивают эту HR-функцию. А ведь немало компетентных работников уходит из компании, именно не видя возможности учиться и развиваться. В большинстве случаев падение продаж связано с плохим обслуживанием клиентов, по причине отсутствия нужных компетенций у сотрудников, которые предоставляют услуги. Вы скажете: так ведь приглашение тренеров – это же дорого. А как же внутренние тренинги? Многие руководители с удовольствием поделятся на них своим опытом . Тренинги – это мотивация как для слушателей, так и для тренера. Нужно всего лишь развивать культуру обучения. Обучать и учиться самим – это должно быть некоей философией компании, частью ее корпоративного бренда. И такой результат можно получить практически бесплатно.

3. Организация оценки эффективности и вознаграждения

Один из важнейших процессов в организации. Состоит из трех частей:

1. Постановка целей (чаще всего в начале года).

2. Рассмотрение целей в середине года.

3. Оценка эффективности в конце года.

Все три части заранее планируются руководителем, который ставит их работнику во время личной беседы.

В идеале, по Джеку Уэлчу, нужно обязательно разделять сотрудников на отличных, средних и слабых в пропорции соответственно 20/70/10. Сам Джек Уэлч увольнял 10% слабых сотрудников каждый год, в результате через пять лет в его организации остались только лучшие! Теперь компании предпочитают развивать работников, а не увольнять. Благодаря процессу развития персонала люди узнают свои слабые стороны и могут целенаправленно исправлять свои недостатки. Оценка эффективности становится основой для материального вознаграждения сотрудников, планирования их карьерного роста и преемственности.

4. Вовлеченность сотрудников

Есть большая разница между сотрудником, который удовлетворен своей работой, и сотрудником, который вовлечен в работу. У них разные уровни мотивированности. Дело в том, что удовлетворенный сотрудник просто выполняет свою работу правильно и доволен этим. Вовлеченный же сотрудник пытается улучшить свою работу, стать более эффективным, инновационным. Вовлеченный сотрудник это то, что нужно для развития бизнеса! Измеряется вовлеченность сотрудников с помощью опросника, беседы один на один, через наблюдения. Также можно изучить выходные интервью уволившихся сотрудников, узнать причины их невовлеченности и соответственно работать над ними. Работая над вовлеченностью сотрудников, вы работаете над эффективностью бизнеса!

5. Развитие организации

Да, именно! Развитие организации – один из основных приоритетов HR-отдела. Поэтому полезно внедрять HR-методы в стратегическое управление бизнесом. Если, например, расширяется сеть ресторанов, кто как не эйчары будут заниматься кадровым планированием? Их задача –

Немного истории и чуть-чуть об HR-терминологии

Слово «кадровик» пришло к нам из советских времен. Тогда основные функции этих специалистов сводились к заполнению трудовых книжек, ведению личных дел, написанию должностных инструкций, выдаче пропусков и так далее. Работа эта была непыльная и особых усилий не требовала. Специалист этого профиля должен был хорошо разбираться в делопроизводстве и трудовом законодательстве.

Таким образом, кадровая служба представляла собой вспомогательную структуру, которая контролировала, в основном, рабочий документооборот. И хотя современная ситуация в корне изменилась, в некоторых компаниях, в большей степени государственной формы собственности, а у нас в стране таких более 7 тысяч с численностью работающих около 2 миллионов человек, «советское» представление о профессии до сих пор живет. Особенностью плановой экономики СССР было то, что выпускники вузов и ссузов распределялись по предприятиям автоматически, поэтому не было необходимости искать и уж тем более привлекать новые кадры. Условия и оплата труда практически везде были одинаковые, поэтому о дополнительных мотивациях не думали. Единственным бонусом для работников долгие годы оставалась премия.

Сейчас в большинстве организаций на смену чистым кадровикам пришли HR-специалисты.

Обязанности HR, или специалиста по работе с персоналом, выглядят совсем иначе, чем у кадровика.

В термине «HR-специалист» кроется англоязычное сокращение – Human Resources, что переводится на русский язык как «человеческие ресурсы». Проще говоря, HR в первую очередь работает именно с людьми (с этими самыми человеческими ресурсами), а не с бумажками.

Можно сказать, что эта профессия тесно связана с рыночной экономикой – именно поэтому «эйчаров» не было в СССР, и именно поэтому эта профессия пришла к нам из-за рубежа в 90-е годы прошлого столетия. В эти годы произошел серьезный экономический переворот, свое развитие начала рыночная экономика, а на предприятиях сменилась система управления людьми. HR-специалист стал «мостиком» между руководством компании, ее персоналом и рынком труда.

Несмотря на это, современные HR-специалисты не могут отойти от понятий традиционного отдела кадров и считают, что их обязанности ограничиваются только подбором персонала (при этом зачастую фактически этим занимаются линейные менеджеры) и административной, «бумажной», работой.

Тогда как деятельность HR-менеджера предполагает принятие на себя намного более широких полномочий и обязанностей. К большому сожалению, нередко даже среди руководителей организаций и топ-менеджмента распространено незнание, непонимание или нежелание понять, что на самом деле представляет собой управление персоналом как бизнес-функционал, какие функционально-управленческие элементы он включает, в чем его суть, цель и задачи. Что тогда говорить о самих HR-специалистах?

В реальности же все должно происходить с точностью до наоборот. Управление персоналом - комплексный функционал со своими инструментами, методами, правилами и закономерностями, незнание или непонимание специфики которых может нанести непоправимый вред любому бизнесу.

Пока будет существовать миф о незначительности и второстепенности HR как бизнес-функционала, говорить об адекватном восприятии должностных обязанностей любого специалиста по управлению персоналом другими не приходится. Ведь главнейшее назначение и функция профессионального HR-менеджера – стать партнером по бизнесу своего руководителя и собственника. Мне бы хотелось, чтобы первые лица компании видели в HR партнера, который делит с другими менеджерами всю ответственность за принятые решения, вместе с ними разрабатывает стратегию и тактику бизнеса и вместе с ними несет ответственность за результат. Ключевой задачей HR-менеджера является достижение главных целей компании при помощи ее сотрудников!

Спектр обязанностей HR-специалистов весьма широк: они занимаются подбором персонала, его адаптацией, оценкой, обучением. Они же (чаще всего совместно с руководителями подразделений) разрабатывают систему мотивации в компании, оценивают эффективность труда персонала компании. Им же приходится и выяснять причины «текучки» и бороться с ней - если компания столкнулась с этой неприятной проблемой. Конечно, это не значит, что всем этим занимается один и тот же человек. Обычно в крупных компаниях работают целые отделы и департаменты персонала, и у каждого сотрудника – своя специализация. В небольших компаниях объем работы существенно меньше (и не все эти задачи востребованы).

Чем должен заниматься HR-специалист в компании

Ответ на этот вопрос является ключевым в понимании роли, места и значения системы HRM (human resources management – управление человеческими ресурсами) в организации, на который у большинства не только HR-специалистов, но и у руководителей организаций, к большому сожалению, отсутствует. В большей степени это связано с отсутствием и, как следствие, непониманием функциональной связи бизнес-стратегии и стратегии в области HRM организации.

Если очень коротко, то суть заключается в следующем.

Для достижения стратегии любого бизнеса (вне зависимости от размеров бизнеса, отрасли, кризиса и т.д.), необходима реализация всего лишь двух целевых функций: обладать ресурсами, необходимыми для бизнеса и эффективно их использовать.

Под ресурсами , которыми должна обладать компания или организация, понимаются:

√ материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, оргтехника, транспорт, коммуникации и т.д.);

√ финансовые ресурсы (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты и т.д.);

√ ресурсы отношений (с клиентами, поставщиками и партнерами, госорганами и т.д.);

√ структурные ресурсы (бизнес-процессы, организационная структура, IТ-инфраструктура);

√ человеческие ресурсы (сотрудники, которые в компании создают основную стоимость – ключевые сотрудники компании и вспомогательный персонал);

√ информационные ресурсы (внешние и внутренние, электронные и бумажные базы данных);

√ временные ресурсы.

Если смотреть с точки зрения эффективности, то в самом общем виде под эффективностью использования ресурсов организации понимается отношение конечного результата бизнеса к затратам, обеспечившим его получение. То есть, для того, чтобы бизнес был эффективным, он должен повышать результативность использования ресурсов с одновременным снижением затрат на их использование.

Применительно к HRM-функционалу все, то же самое, но только применительно к конкретному ресурсу компании – персоналу! Итак, тоже две цели :

1) обладать человеческими ресурсами;

2) эффективно управлять человеческими ресурсами.

Из этих двух HR-целей любой компании, вытекают абсолютно четкие четыре HR-задачи .

Первая цель “обладать” формирует две HR-задачи:

1) Привлекать наиболее талантливые, профессиональные и эффективные человеческие ресурсы компанию.

2) Удерживать ключевых и эффективных сотрудников в компании.

Вторая цель “эффективно управлять” предопределяет решение еще двух HR-задач:

3) Повышать результативность персонала.

4) Оптимизировать затраты на персонал.

Все и больше ничего! В этом суть профессионального предназначения HR. Это цели и задачи деятельности HR и службы управления персоналом компании. Именно они сближают цели бизнеса, как заказчика, и HR-подразделения, как исполнителя.

Вроде все просто и логично, но, к большому сожалению, подавляющее число HR и топ-менеджеров компаний этого не знают или не понимают и не в состоянии объяснить друг-другу, с одной стороны, роль и значение, а с другой стороны, цели и задачи HR-функционала в компании.

Именно в этом кроются все явные и неявные проблемы с персоналом компании и, скажу больше, наличие или отсутствие кризиса в стране, здесь абсолютно ни причем!

Причинами сложившейся ситуации являются: отсутствие бизнес-стратегии в большинстве организаций страны (кстати, основная причина этого – отсутствие бизнес-стратегии в самой стране), как следствие отсутствие функциональных стратегий, в числе которых и HR-стратегия; отсутствие у топ-менеджеров компаний элементарного набора систематизированных знаний в области управления человеческими ресурсами (зачастую среди них бытует мнение: если я умею разговаривать с людьми, то легко смогу управлять персоналом); отсутствие сформированной HR-школы (традиции, обмен мнениями, дискуссионные площадки, успешные практики, истории успеха, популяризация опыта и т.д.); отсутствие системной и практико-ориентированной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации HR-специалистов.

Оценить же работу HR можно по качеству движения к двум, обозначенным выше, HR-целям и эффективности решения четырех HR-задач. Причем очень важно, что как цели, так и задачи, являются неизменными и обязательными в любой организации, независимо от формы собственности, масштаба деятельности, количества персонала или отрасли. Хотел бы особо подчеркнуть, что и кризис также не является ограничителем в объеме и качестве их решения.

Обо всем этом можно говорить и дальше, углубляясь в технологии и методики оценки (а они есть и реально работающие), но в рамках этой статьи это коротко сделать невозможно. Да и не имеет особого смысла до тех пор, пока сам топ-менеджмент не научится ставить четкие и прозрачные цели и задачи в области управления человеческими ресурсами, а HR-специалисты не начнут думать как эффективные владельцы и управленцы самого дорогого ресурса компании…

В чем причина неэффективности HR-функционала и как улучшить ситуацию

В первую очередь, а это самое главное, – чтобы собственник компании, ее топы, HR-специалисты, а вместе с ними и все линейные руководители поняли и прониклись до глубины души ответом на самый важный вопрос: что отличает человеческий ресурс от всех остальных ресурсов компании и делает его уникальным, по сравнению с ними?

Мы все с пафосом умеем рассуждать на эту тему, приводя цитаты известных в истории личностей, рассуждая о том, как надо заботиться о персонале, но при первых признаках экономического кризиса, бездумно хватаемся за шашку и режем, в первую очередь, именно этот ресурс…

Всегда, на протяжении всей нашей истории, мы относились и относимся к человеку, как к винтику, как к расходному материалу, как к пушечному мясу, но при этом, в публичных заявлениях захлебываемся словами любви и трепета…

За все время, что я задаю этот вопрос руководителям любого ранга и HR с различным опытом в профессии, я не услышал четкого и вразумительного ответа, исключающего неопределенность в толковании смысла, – и это печально. А ответ на вопрос об уникальности человеческого ресурса по сравнению с остальными, лежит на поверхности и является аксиомой.

Итак, первый признак уникальности . Только человеческий ресурс из всех остальных ресурсов определяет конкурентоспособность любой организации. Скопировать можно любой другой ресурс – здания, оборудование, технологии, продукцию, бизнес-процессы, финансовые схемы, методы продвижения и так далее. Людей, персонал организации невозможно скопировать и именно только они определяют конкурентоспособность любой компании.

И второй признак уникальности . Человеческий ресурс – единственный из всех ресурсов компании, который не принадлежит компании.

Только поняв это, пропустив через себя базовые HR-цели и HR-задачи, разработав HR-стратегию на основе обоснованной бизнес-стратегии, можно приступать к анализу эффективности работы в области HRM компании и исправлению ситуации.

Без этих фундаментальных позиций, вся работа по HRM в организации будет носить хаотичный, бессистемный характер, работать не на упреждение проблем, а на “тушение пожаров”, а оценка ее эффективности будет представлять собой профанацию хорошей и нужной идеи.

Смысл и нужность такой работы – нулевая, так как она не связана с целями бизнеса и не решает задач бизнеса. К большому сожалению, именно “имитация бурной HR-деятельности” характерна в работе большинства HR компаний и организаций нашей страны. Именно такая “работа” является одним из основных барьеров в росте эффективности бизнеса.

И еще в качестве дополнения. Наличие HR-стратегии, HR-целей и задач все равно не гарантирует успеха, так как при таком раскладе начинает остро вставать вопрос компетентности HR-менеджера компании. А вот здесь, непаханое поле! И самая серьезная проблема – неумение, непонимание, а порой даже и не желание HR-специалистов углубляться в вопросы бизнеса компании, разговаривать на языке бизнеса, на языке цифр и конкретных экономических показателей.

HR большинства компаний не понимают основных бизнес-функционалов компании (маркетинга, логистики, производства, финансов и т.д.) – а непонимание этого ведет к непониманию межфункциональных связей и конфликтов, на что должен быть нацелен основной вектор внимания HR-специалиста. А это значит, что такой специалист не в состоянии решать HR-цели и задачи бизнеса, а вся работа сводится к имитации “бурной деятельности”, что дискредитирует не только самого HR-специалиста в глазах руководителей и персонала, но и действительно важные для бизнеса роль, место и значение HRM-функционала.

Господа топ-менеджеры компаний! Если в вашей компании менеджмент не представляет зоны ответственности HR-специалиста, а вся его работа воспринимается на уровне издания кадровых приказов, «тим-билдингов», бессистемных тренингов и бесполезных семинаров (т.е. прямой выпуск заработанных компанией денег на ветер), пригласите вашего HR-специалиста к себе в кабинет и задайте ему правильные вопросы.

Может быть, именно вам представится шанс изменить ситуацию опасной стагнации к лучшему. Будьте особо профессионально требовательны к кандидатам на эту позицию! Ведь главнейшее назначение и функция профессионального HR-менеджера – стать партнером по бизнесу своего руководителя и собственника.

Мне бы хотелось, чтобы первые лица компании видели в HR партнера, который делит с другими менеджерами всю ответственность за принятые решения, вместе с ними разрабатывает стратегию и тактику бизнеса и вместе с ними несет ответственность за результат.

Что делать со всем этим, особенно в кризис?

В кризис надо экономить на всем и HR-функционал здесь не исключение. Но как и во всем, что касается оптимизации затрат в кризис, да и не в кризис тоже, надо подходить разумно и взвешенно. Перед тем, как снижать затраты на персонал, а в них 95%, для большинства компаний, это фонд оплаты труда, необходимо очень внимательно просчитать последствия сокращения численности персонала: сколько это даст реальной экономии по затратам в общем объеме выручки и как это повлияет на сокращении и так падающей выручки.

Это оптимизационная задача, но она должна обязательно решаться перед принятием решения о сокращении персонала на какую-то определенную величину. Такой расчет, может быть, выявит более оптимальное решение – сокращение рабочего дня или недели на определенную величину…

Почему я об этом говорю? Дело в том, что кризисы имеют свойство как начинаться, так и заканчиваться. Не получится ли так, что сократив персонал сейчас, после кризиса возникнут серьезные проблемы с его набором? Ведь если персонал видит, что компания находится в затруднительном положении, но не выбрасывает их на улицу, понимая, что им сложно будет найти работу и кормить свою семью, а снижает размер ФОТ за счет уменьшения рабочего времени, то они готовы идти на снижение своего дохода, но быть уверенными в завтрашнем дне. Это очень сильно повышает лояльность персонала к своей компании и компания только выиграет от этого как в кризис, так и когда он закончится. Все необходимо считать, учитывать и прогнозировать. И этим должен заниматься HR-специалист.

С учетом того, что наступивший год будет тяжелым с точки зрения экономической ситуации в стране и в большинстве компаний, я бы предложил ряд необходимых, на мой взгляд, мер, которые позволят снизить затраты на персонал без снижения его результативности. Основным вектором приложения усилий эйчаров в этом году должно стать повышение результативности персонала с одновременным снижением затрат на управление им:

√ подбор персонала наименее затратными способами (в социальных сетях, рекомендательный рекрутинг, работа со студентами и выпускниками вузов и ссузов; внутренней рекрутинг);

√ качественная адаптация новичков, широкое применение наставничества и внутреннего коучинга силами персонала самой компании;

√ нестандартные методы нематериального удержания ключевого персонала в компании. Ведь в большинстве компаний всех секторов экономики зарплаты либо заморозят, либо снизят. В таких условиях от HR-специалиста будет требоваться максимальный креатив в области нематериальной мотивации;

√ построение эффективной внутренней системы обучения персонала в компании, собственных дистанционных форм обучения и развития персонала;

√ усиление роли внутренних коммуникаций и внутрикорпоративной системы информирования персонала, усиление внутреннего HR-бренда компании;

√ внедрение простых и эффективных систем материальной мотивации, нацеленных в первую очередь на результативность по выручке и на снижение затрат;

√ сплочение коллектива компании благодаря проведению низкобюджетных мероприятий с активным участием в их подготовке и проведении только сотрудников компании;

√ максимально возможное использование схем аутсорсинга персонала для вспомогательных и обеспечивающих подразделений компании.

Это те основные направления, которые должны присутствовать в работе HR-специалистов компаний в кризис. Естественно, не стоит забывать и об остальных HR-функциях, но это антикризисные и ими надо заняться безотлагательно.

Уверен, что это период даст много понимания и топ-менеджерам компаний и самим HR-специалистам в целях, задачах, роли, места и значения HR-функционала в бизнес-системе компаний. Самое главное, не затягивать этот процесс понимания, ссылаясь на кризис. Сейчас есть уникальная возможность очиститься от всего ненужного в HRM, построить правильную систему управления человеческими ресурсами в своей компании, достойно пройти этот тяжелый период и эффективно стартануть по его окончании. И кризис вам всем в помощь!