Управление функциями проекта.

Функции управления являются центральным понятием: они выполняются на всех уровнях управления проектами, в каждой его реализации проекта, для всех процессов и управляемых объектов (элементов) проекта.

Последовательность управленческих действий образует цикл управления:

Анализ (оценка состояния проекта) - планирование (постановка целей и определение конкретных задач по их достижению) - организация (инициализация выполнения работ) - контроль (сравнение плановых заданий с фактическим состоянием дел) - регулирование (определение необходимости перепланирования выполнения оставшихся работ).

Регулирование представляет собой нижний уровень осуществляемого цикла управления и одновременно начинает следующий виток управления (его новый цикл). И далее циклы управления повторяются вплоть до завершения проекта.

Выделение и обособление деятельности по регулированию от общей функции контроля отражает специфику методологии управления проектами, заключающуюся в разработке специальных инструментов и методов регулирования при осуществлении проектов, с одной стороны, и широкого арсенала средств и методов контроля деятельности по их реализации - с другой.

Анализ состояния , в котором находится проект, производится всегда, когда изменяются условия осуществления проекта или появляется необходимость вмешаться в ход выполнения работ. Деятельность по анализу в процессе управления проектами обособлена от функции планирования в силу ее важности, обязательности, специфики применяемых методов и средств.

Планирование включает разработку и сбалансированную оценку комплексов работ и ресурсов, направляемых на достижение целей проекта. В том числе функция планирования охватывает и само определение (уточнение) целей проекта в процессе его разработки. Базой для планирования является разделение всего комплекса работ по осуществлению проекта на фазы, стадии и этапы работ, выполняемые в процессе его жизненного цикла. Конкретизация отдельных работ при этом проводится с учетом специфики конкретного проекта (вида, типа и его целей). Инженерное проектирование в концепции управления проектами рассматривается как продолжение детального планирования деятельности по осуществлению проекта.

Для каждой фазы, этапа и вида работ по проекту определяются стоимость, рассчитываются календарные планы (графики) выполнения работ, которыми регламентируются сроки их проведения и затраты ресурсов.

Функция организации предусматривает выбор формы организации работ по осуществлению проекта, в способствующей обеспечению реализации целей проекта, и создание организационной структуры управления всем комплексом работ по проекту. Основными задачами организационной деятельности при управлении проектом является создание коллективов для работ по реализации проекта, четкая координация работы всех участников, выбор рациональной организационной структуры управления проектом и обеспечение эффективного труда исполнителей.

Функция контроля является важным элементом обеспечения выполнения проекта и достижения желаемого результата. Объектами контроля служат: получение, распределение и утверждение документации проекта, сроки, затраты, качество и изменения, вносимые по мере продвижения работ, или проекта в целом. Результаты выполнения функции контроля используются для оценки (анализа) отклонений фактического хода процессов выполнения проекта по всем планируемым показателям. В свою очередь, данные этого анализа становятся исходными для начала работ по регулированию процесса реализации проекта, с которого начинается новый управленческий цикл.

Необходимо понимать связь функций управления проектом с функциямиуправления общего характера, под которыми обычно понимают планирование, организацию, регулирование, реализацию, контроль и мотивацию. Функции менеджмента были разработаны для традиционных организационных структур управления и в классическом виде не учитывали специфику управления проектами.И хотя фундаментальное значение функций управления остается неизменным, в управлении проектами они приобретают специфические формы.

Американский институт менеджмента (ProjectManagementInstitut) выделяет базовых функции управления проектами .

Управления предметной областью проекта. Предметная область проекта (цели проекта, задачи и работы, их объемы вместе с требуемыми ресурсами) в процессе его "жизни" претерпевает изменения и возникает необходимость управления предметной областью проекта (иногда говорят "управление результатами", "управление работами или объемами").

Управления качеством. Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении "жизни" проекта требует осуществления управления качеством.

Управление временем. В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время - это важнейший, но "негибкий" ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься своевременные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков.

Управление стоимостью. Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.

Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью образуют ядро УП, которое используется практически во всех случаях. Однако выделяют и другие важные функции управления проектами.

Управления персоналом или трудовыми ресурсами. В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует временную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, организация эффективной работы команды и т.д. Эти, как впрочем и другие, функции управления закрепляются за руководителем проекта.

Управление коммуникациями или управление информационными связями. Для контроля состояния хода работ проекта, его окружения и прогноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь. Управление информационными связями обеспечивает своевременное реагирование на внешние и внутренние возмущающие воздействия.

Управления контрактами и обеспечением проекта. Исполнители привлекаются к выполнению работ и услуг для проекта на основе контрактов. Закупки и поставки требуемых материально-технических ресурсов и оборудования осуществляются тоже на основе заключенных контрактов. Необходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заключению контрактов, контролю за их выполнением и т.п.

Управления риском. Осуществление проекта связано с неопределенностью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изучения природы проекта и его окружения.

Выделение перечисленных восьми функций оправдано тем, что на их основе определяются такие важнейшие критерии оценки проекта, как:

техническая осуществимость (определяемая предметной областью проекта и качеством);

конкурентоспособность (определяемая качеством, временем и стоимостью);

трудоемкость (усилия, затрачиваемые на проект, измеряемые временем и стоимостью);

жизнеспособность (определяемая предметной областью, стоимостью и риском);

эффективность осуществления проекта (определяемая участвующим персоналом, средствами коммуникаций и общения, системой материально-технического обеспечения).

В процессе анализа и оценки проекта учитываются основныеаспекты его осуществления:

Технические аспекты: техническая обоснованность проекта и использование в нем лучших из имеющихся технических альтернатив.

Маркетинговые аспекты: перспективность проекта (достаточность платежеспособного спроса на продукцию проекта).

Финансовые аспекты: жизнеспособность проекта в инвестиционном отношении, возмещение затрат на реализацию проекта, рентабельность проекта, финансовый риск и др.

Экономические аспекты: экономическая обоснованность, оценка результатов проекта, затрат на его осуществление и эксплуатацию, экономические риски, выгодность проекта, наличие адекватных стимулов для различных участников проекта.

Организационные аспекты: наличие ответственной в целом за проект организации, форма выполнения возложенных на нее функции по подготовке, эксплуатации и управлению проектом на всем его жизненном цикле.

Экологические аспекты: влияние проекта на окружающую среду, экологическая согласованность, принимаемые меры по снижению воздействия проекта на окружающую среду.

Социальные аспекты: отражение местных условий, совместимость проекта с обычаями и традициями заинтересованных участников, воздействие на отдельные группы населения.

Успешное завершение проекта определяется как достижение целей проекта при одобрении заказчиком и соблюдении установленных ограничений на:

продолжительность и сроки завершения проекта;

стоимость и бюджет проекта;

качество выполненных работ и спецификации требований к результатам;

минимальный или обоюдно согласованный объем допустимых изменений в предметной области проекта (целей, задач, состава и объема работ).

управление инновационный проект цикл

Структура знаний (функций) управления проектами определяет виды деятельности по управлению проектами. Различают базовые и интегрирующие функции управления проектами. К базовым функциям относятся управление содержанием (предметной областью) проекта, управление временными ресурсами, управление стоимостью и управление качеством проекта. К интегрирующим функциям относятся управление командой проекта (персоналом), управление коммуникациями, управление рисками, управление контрактами и поставками (снабжением) и управление интеграцией.

В понятие «управление содержанием» («предметной областью») включаются следующие виды деятельности: 1) разработка концепции проекта; 2) определение предметной области; 3) выбор базовых проектных решений; 4) определение системы контроля предметной области; 5) проведение контроля и оценки результатов проекта. Эффективное управление содержанием предполагает обязательное участие в процессе профессионалов в предметной области знания. Первым документом, в результате которого реализуется данная функция, является бизнес-план проекта.

В понятие «управление временем» включаются следующие виды деятельности: 1)определение работ; 2) структурная декомпозиция в определении взаимосвязей работ; 3) оценка продолжительности работ; 4) разработка календарного плана; 5) контроль времени.

Под управлением стоимостью понимается планирование требуемых для выполнения проекта ресурсов, оценка стоимости ресурсов, формирование бюджета проекта и контроль стоимости. Укрупненная оценка стоимости проекта осуществляется при разработке концепции проекта (бизнес-план проекта). Более детальная оценка стоимости осуществляется при обосновании проекта (технико-экономическое обоснование проекта, ТЭО). Стоимостное планирование, или бюджетирование, применяется при планировании и реализации проекта. Окончательная оценка стоимости проекта осуществляется при его завершении.

Виды бюджетов, составляемых на разных стадиях выполнения проектов, представлены в табл. 6.1.

Таблица 6.1 Виды бюджетов

Под управлением качеством проекта понимаются планирование, обеспечение, контроль и повышение качества. При планировании качества анализируются затраты и выгоды, которыми сопровождаются мероприятия по обеспечению качества, устанавливаются целевые уровни показателей качества, разрабатываются программы проведения экспериментальных работ в обеспечение требуемых показателей качества. Выходными документами могут быть программа обеспечения качества, процедуры контроля и испытаний, карты технологических процессов и др.

Главный принцип эффективной работы системы обеспечения качества проекта - легче предупредить, чем исправить. Многие российские предприятия, выходящие со своей продукцией на международные рынки, проходят сертификацию на соответствие Международным стандартам качества, например, ISO 9001--9003; ISO 14001.

Под управлением персоналом проекта понимаются организационное планирование, подбор персонала и формирование команды проекта.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы взаимодействий между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на достижение целей проекта. Функция управления информационными связями включает следующие процессы:

* планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы ее доставки);

* сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора, своевременной доставки необходимой информации участникам проекта;

* оценка и отображение прогресса - обработка фактических результатов состояния работ проекта, сопоставление с плановыми заданиями, анализ тенденций, прогнозирование;

* документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.

Причиной возникновения рисков является неопределенность внешней среды и параметров проекта. Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

В рамках функции управления поставками и контрактами рассматривается выполнение следующих процедур:

* планирование поставок;

* инициация и изучение предложений;

* подготовка документации;

* выбор источников поставок и услуг;

* управление контрактами;

* закрытие контрактов.

Управление интеграцией - это всеобъемлющий процесс, имеющий отношение ко всем внутренним и внешним факторам проекта, влияющим на изменения в проекте. Управление изменениями включает следующие основные процессы:

* мониторинг состояния и тенденций изменения основных факторов внешней среды проекта, способных вызвать в нем изменения;

* прогнозирование возможных изменений внешней среды и оценку степени их влияния на проект;

* разработку стратегии и планов защиты проекта от внешних воздействий;

* определение необходимых изменений в проекте;

* сопровождение и поддержку внесения одобренных изменений в проект;

* контроль осуществления изменений;

* проверку эффективности и степени достижения целей посредством осуществленных изменений.

Курсовая работа

на тему: «Основные функции управления проектами»

Введение

Глава 1. Общая характеристика управления проектами в социальной работ

1 Сущность и требования к проектам в социальной работе

2 Система управления проектами

3 Фазы жизненного цикла проекта

Глава 2. Анализ создания и управления основными функциями проекта на примере проекта ГБОУ ЦВР «Раменки»

1 Общее описание проекта ГБОУ ЦВР «Раменки»

2 Изучение внешней среды ГБОУ ЦВР «Раменки»

3 Управление основными функциями проектной деятельности ГБОУ ЦВР «Раменки»

Глава 3. Основные пути эффективного внедрения социального проекта

Заключение

Библиографический список

Введение

Актуальность темы, внедрение нового проекта является сложным дифференцированным процессом, который сопровождается решением производственных проблем.

Сегодня ощущается острая необходимость в научных исследованиях по проблеме внедрения новых проектов, поиску новых подходов, разработке методик, обоснованию алгоритмов, позволяющих внедрить данный проект в производство.

Отсутствие научных разработок по отмеченным аспектам проблемы или низкое их качество приводит к тому, что функционально-организационная структура осуществляется методом проб и ошибок, что снижает результативность их хозяйственной деятельности.

Социальная значимость темы: Реализация проекта проходит в условиях благоприятствования со стороны властей. Потребность в строительстве дома престарелых подтверждают данные о росте количества людей пенсионного возраста, высокий уровень загруженности государственных геронтологических центров, домов престарелых и домов-интернатов для престарелых, а также практически отсутствующее предложение со стороны частных компаний.

Объектом исследования является ГБОУ ЦВР «Раменки».

Предметом исследования выступает проект в социальной сфере.

Целью исследования является изучение основных теоретических аспектов функциональных особенностей управления проектами в социальной сфере на примере ГБОУ ЦВР «Раменки».

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

Привести общую характеристику управления проектами;

Описать систему управления проектами;

Привести основные фазы жизненного цикла проекта;

Провести анализ создания и управления проектом;

Разработать основные пути внедрения проекта.

Теоретической базой исследования послужили российские и иностранные издания, касающиеся исследований в области управления проектами на предприятиях. Наиболее полно тема освещается в работах таких зарубежных ученых как П. Друкера, А. Гарднера, М. Вебера, А. Чандлера, Д. Гибсона, Т. Коно, А. Минтберга, Р. Холла, А. Хоскинса и других. Так же в полном объеме данная тема была представлена в работах отечественных ученных, таких как А. Алавердова, А. Бандурина, В. Веснина, Г. Клейнера, И. Герчикова, М. Лапусты, О. Лебедева, О. Виханского, А. Шевченка и других.

Методы исследования. Теоретической и методологической основой исследования стали фундаментальные положения менеджмента, законодательные и нормативные акты России, монографии, научные статьи отечественных и зарубежных ученых. В работе использованы как общенаучные, так и специальные методы исследований.

Методы сбора и обработки информации: анализ проводился в рамках кабинетного исследования. В ходе исследования применялись следующие методы сбора информации: чтение специализируемой литературы в библиотеке (с конспектированием); чтение статей, монографий, и других первоисточников; поиск статей на данную тему в реферативных журналах, в списке первоисточников и т.п.; сбор информации в Интернете

Структура и объем курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованных источников. Основной текст курсового проекта изложен на 45 страницах.

Глава 1. Общая характеристика управления проектами в социальной работе

1.1 Сущность и требования к проектам в социальной работе

управление проект социальный

В настоящее время в специальной литературе можно встретить различные подходы в понимании социального проектирования.

Социальное проектирование определяется: как наука об общих принципах, методах, приемах и правилах построения концептуальных объектов типа руководств, методик, планов, проектов, программ, предназначенных для решения сложных социальных задач; как специфическая плановая деятельность.

Социальное проектирование можно определить как обоснованное конструирование отвечающей заданным требованиям и намечаемой к построению в близком или отдаленном будущем организации социальных связей в различных сферах на разных уровнях совместной жизнедеятельности.

Социальное проектирование направлено на определение основных параметров новых и коренным образом реорганизуемых объектов.

Социальное проектирование занимается проектированием не социального развития, а исходного, начального состояния новых объектов, с которого потом начнется их социальное развитие. Социальное проектирование можно рассматривать как систематическое описание социального эксперимента, одну из форм опережения социальной действительности. Социальное проектирование предполагает наличие предложений относительно реализации предлагаемой разработки на практике.

Таким образом, социальное проектирование можно понимать как особую разновидность профессиональной и социальной деятельности, связанную с изменением жизненной среды. Эта деятельность направлена на реконструкцию уже имеющихся и создание новых объектов, выполняющих социальные функции. Такой подход к социальному проектированию можно назвать объектно-ориентированным.

Социальное проектирование может применяться на различных уровнях. Поэтому важно провести его классификацию. Классификация социального проектирования по решаемым проблемам с учетом той области общественной жизни, в которой оно применяется, является основополагающей. В то же время оно может быть классифицировано и по другим основаниям. Одним из них является период времени, рассматриваемый социальным проектом.

Целесообразно различать оперативное социальное проектирование, ориентированное на разработку проектов, намечаемых к реализации в настоящее время, сразу после их утверждения, и проектирование с учетом реализации проектов через несколько лет или в отдаленном будущем.

Социальное проектирование можно классифицировать в зависимости от глубины разработки проектов. Глубина разработки социальных проектов - это степень детальности очерченных в них проектируемых социальных объектов.

Возможна также классификация в зависимости от характера, содержания, методов и строгости обоснования проектов. Характер обоснования связан с применением оценок проектирования - количественных или качественных; содержание обоснования составляют те факторы общественной жизни, на основе которых оно осуществляется; методы обоснования - это способы разработки проектов; строгость обоснования социального проекта - это оценка возможности его реализации, степени или интервала отклонений возможной или реализованной реальности от проекта.

Ни один социальный проект не может быть воплощен полностью до деталей, что обусловлено природой самой социальной реальности. Чем дальше время упреждения будущего, тем больше снижается строгость обоснования социального проекта. Эту зависимость можно рассматривать так же, как закономерность социального проектирования.

Обоснованность социального проекта сопоставима с достоверностью как параметром прогноза. Если осуществимость прогноза оценивается с точки зрения его достоверности, которая представляет собой «оценку вероятности осуществления прогноза для заданного доверительного интервала», то реализуемость проекта - с точки зрения обоснованности.

От осуществимости проекта нужно отличать осуществимость разработки проекта.

Осуществимость разработки социального проекта - это наличие возможности составить проект. Осуществимость, или реализуемость, социального проекта - это характеристика, указывающая на возможность построения социальных объектов в соответствии с ним. Она достигается посредством строгого научного обоснования определяемых в проекте социальных характеристик. Поэтому обоснованность является показателем реализуемости социального проекта.

Основанием для классификации социального проектирования может служить степень точности разрабатываемых социальных проектов.

Точность социального проекта - это оценка интервала, в рамках которого определяется реализация характеристик проектируемого объекта.

Поскольку в проект закладываются вероятностные связи, то социальные характеристики объекта могут определяться не однозначно, а через допущение определенного диапазона их варьирования при реализации проекта. Точность социального проекта тесно связана с таким его параметром, как обоснованность. Она зависит не только от наличия вероятностных связей, но и от глубины нашего познания будущего. Чем дальше находится от нас проектируемое социальное будущее, тем ниже точность социального проектирования, тем больше характеристики проектируемого будущего приобретают вариативный характер. Данную зависимость можно охарактеризовать так же, как закономерность социального проектирования.

Социальное проектирование может быть классифицировано также в зависимости от масштаба решаемых социальных проблем. В этом плане целесообразно различать локальное, ориентированное на частные проблемы, и стратегическое проектирование, направленное на решение базисных социальных проблем. Стратегическое проектирование задает будущему параметры, последствия воплощения которых носят долгосрочный характер и сказываются на жизни общества в целом.

1.2 Система управления проектами

Необходимость управления проектами, а именно необходимость координации использования человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта с помощью современных методов связанная с массовым ростом масштабов и сложности проектов, ростом требований к срокам их осуществления, качества выполняемых работ.

Управление проектами - это процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного достижения поставленной цели.

Важным элементом управления проектами является своевременная и точная подготовка проектных материалов.

Проектные материалы - это совокупность документов, содержащих описание и обоснование проекта.

Существует также много других элементов и характеристик, которые играют важную роль при управлении проектами, а именно: начальные условия, ограничения и требования к проекту, виды обеспечения проекта, методы и техника управления проектами и др.

С помощью методов управления проектами определяют цели проекта, обосновывают его и оценивают:

üжизнеспособность;

üпроявляют структуру проекта (подцели, задачи, работы, которые необходимо выполнить) определяют необходимые объемы и источники финансирования;

üподбирают исполнителей, в частности посредством торгов и конкурсов; готовят и заключают контракты;

üопределяют сроки реализации проекта;

üсоставляют график выполнения работ;

üрассчитывают необходимые ресурсы, смету и бюджет проекта;

üпланируют и учитывают риски;

üобеспечивают контроль за реализацией проекта.

Для того чтобы учесть ограничения во времени, применяют методы построения и анализа сетевых и календарных графиков работ. Ограничениями по средствам управляют с помощью методов формирования финансового плана (бюджета) проекта и контроля за ним. Для выполнения и ресурсного обеспечения работ применяют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами, например матрицу ответственности, диаграммы загрузки.

Основная система. Менеджером проекта является представитель заказчика, любая фирма-участник. Менеджер проекта не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. Он отвечает за координацию и управление разработкой и реализацией проекта, в контрактные отношения с другими участниками проекта (кроме заказчика) не вступает. Преимущество основной системы заключается в объективности менеджера, недостаток - в том, что за проект отвечает заказчик.

Система расширенного управления. Менеджер проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками в пределах фиксированной цены. Менеджером проекта может быть подрядная или консалтинговая фирма (в отдельных случаях - инжиниринговая). Менеджер управляет проектом, координирует процессы снабжения и работы по инжинирингу. Отвечает за проект подрядчик. Разновидностью системы расширенного управления является система "под ключ", когда менеджером проекта является проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

Таким образом, управление проектами - представляет собой процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного достижения поставленной цели.

1.3 Фазы жизненного цикла проекта

Какой бы замечательной ни была идея проекта, она ничего не стоит без реализации. Замысел и проект, воплощающий его, ценные осуществлением. Нужны реализация, течение четко определенных стадий развития проекта. Стадии проектного цикла различаются в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ, но каждый проект, так же как и план, независимо от сложности и объема необходимых для его выполнения ресурсов обязательно предусматривает две стадии: когда проекта еще нет и когда его уже нет.

Началом проекта считают момент рождения идеи, особенно если это требовало скрупулезных поисков. Для деловых же людей начало проекта связан, скорее, с началом его реализации и вложением средств.

По завершению проекта существуют разные мнения. До сих пор считалось, что завершением существования проекта является завершение работ по его реализации, то есть введение в действие объекта, начало его эксплуатации и использования результатов выполнения проекта . Однако в последние годы точка зрения на эту проблему изменилась в связи с осознанием того, что общие затраты на реализацию проекта в значительной степени зависят от периода использования его результатов до сроков вывода его из эксплуатации.

Для организации, которая начинает работать над проектом, представляет интерес не проект как таковой, а результат его выполнения, продукт, будет производиться, прибыль, получать организация от реализации проекта. Для других организаций, участвующих в проекте в качестве исполнителей отдельных этапов или работ, завершением проекта чаще всего является завершение их работ. Завершением проекта может считаться также завершение работ над его реализацией, то есть внедрения проекта в действие; достижения заданных результатов, прекращение финансирования проекта; начало работы по внесению в проект существенных изменений, не предусмотренных существенным замыслу; изъятия объектов проекта из эксплуатации.

Обобщая изложенное, можно дать следующее определение понятия "жизненный цикл проекта (проектной цикл)": это период между моментом появления проекта и моментом его закрытия.

Понятие жизненного цикла проекта важно для исследования и анализа проблем финансирования связанных с ним работ и принятия соответствующих управленческих решений при его реализации. Реализация проекта требует определенной совокупности мероприятий, связанных с оценкой возможности реализации проекта, его технико-экономическим обоснованием (ТЭО), разработкой технического и рабочего проекта, контрактной деятельностью, планированием ресурсов и непосредственно работой над проектом, закупкой материалов и оборудования, материализацией проекта и сдачей объектов в эксплуатацию. Этот перечень видов деятельности по проекту показывает, какие они разнородны.

В проекте можно выделить два больших блока работ: основная деятельность по проекту и его обеспечения.

Рассмотрим подробнее отдельные этапы прединвестиционной фазы.

Разработка концепции проекта. На этом этапе определяют конечные цели проекта и выявляют пути их достижения. При этом предусматривают возможность альтернативных наборов целей, которые наряду с экономическими учитывали также политические, социальные и технические факторы. Важное требование к определению целей проекта - возможность их количественной оценки по объемам, срокам, доходами и тому подобное.

Оценка жизнеспособности проекта предусматривает краткое (предварительное) ТЭО. Рассматривают две-три альтернативы, разработанные на предыдущем этапе. Каждую из них оценивают по подобранной критериям. На этом этапе устанавливают предельные условия, формируют конкретные цели и ограничения, а также определяют стоимость проекта с точностью 25-40%. Результатом такой оценки жизнеспособности проекта является обоснование превосходства одной альтернативы перед другими. После принятия решения о начале работ, связанных с проектом, рассматривают вопрос об управлении работами по его реализации.

Предварительное планирование реализации проекта. После определения жизнеспособности проекта и принятия решения о начале его осуществления составляют план работ, то есть структурно определенную последовательность этапов работ, которые выполняют до достижения уже определенного комплекса целей (кто и что должен делать и в какие сроки). На основе плана работ составляют подробный календарный график работ, что позволяет более точно оценить стоимость проекта.

Инвестиционная фаза содержит четыре больших блока работ: разработку проектной документации и подготовку проекта к материализации (строительства); проведения торгов, заключения контрактов, организации закупок и поставок; материализацию проекта (строительно-монтажные работы); завершения проекта.

К первому блоку относятся разработка плана проектно-изыскательских работ; подготовка задания на разработку ТЭО; разработка ТЭО; согласование, экспертиза и утверждение ТЭО и задание на проектирование; принятия окончательного решения об инвестировании; отвод земли под строительство; подготовка задания на разработку проекта производства работ; разработка плана реализации проекта.

Ко второму блоку относятся проведение тендеров и заключение контрактов на проектно-исследовательские работы; поставка оборудования и подрядные работы; разработка планов (графиков) поставки оборудования.

Третий блок предполагает разработку оперативных планов материализации проекта (строительства); составление различных графиков использования рабочей силы, машин и оборудования; поставки ресурсов и материалов; материализацию проекта (выполнение строительно-монтажных работ); мониторинг и контроль.

К четвертому блоку относятся пуско-наладочные работы; сдача объекта заказчику; демобилизация ресурсов и анализ результатов реализации проекта эксплуатация; ремонт и развитие; закрытие проекта (демонтаж, ликвидация).

План реализации проекта разрабатывается совместно специалисты всех заинтересованных сторон. Одобрен и утвержден окончательно план присылают всем участникам проекта. Кроме того, на этом этапе назначают руководителей работ по реализации проекта; создают проектную команду, выбирают эксплуатационные характеристики будущих объектов проекта.

На этапе предварительного планирования осуществляют геодезические, инженерно-геологические, экономические и экологические исследования, готовят технические условия на инженерное обеспечение работ, получают нужные разрешительные документы, оценивают объемы работ и ресурсов, необходимых для реализации проекта. Достоверность оценки расходов в большей степени зависит от точности предварительной оценки проекта, чем от следующих этапов ее уточнения.

Кроме того, на этапе предварительного планирования утверждают состав работ по рабочему проектированию, корректируют и утверждают ТЭО, что является основой для проектирования, снова оценивают расходы. Если известна стоимость оборудования, материалов и рабочей силы, точность оценки может составлять 100%. Если подтверждается необходимость выполнения работ, связанных с проектом, формулируют так называемые квалификационные требования, является материалом для подготовки контракта и осуществления рабочего проектирования. 3 этой целью готовят задания на проектирование.

Контрактная фаза проекта. Для привлечения к проекту исполнителей заказчик должен подготовить декларацию о намерении проектировать объект, где изложить основные характеристики и ограничения проекта.

Потенциальных исполнителей выбирают по следующим критериям:

üтехнические и функциональные качества предлагаемых предпроектных разработок;

üстоимостные показатели;

üреальные технические и инженерные возможности фирмы;

üнадежность компании как партнера по ранее осуществленным проектам;

üфинансовое положение фирмы.

По результатам торгов заказчик заключает контракт с выбранной проектной организацией, в который входят график и задания на проектирование. После этого выбирают и утверждают окончательный вариант проекта, разрабатывают в полном объеме ТЭО, технический проект и задачи на рабочее проектирование. Выбор и оформление отношений с подрядными организациями - последний этап контрактной фазы проекта.

Фаза реализации проекта делится на две подфазы: детальное (рабочее) проектирование и поставку; материализация проекта (строительство). Это фаза наибольшего риска, так как ее выполнение связано со значительными затратами. Подфазы материализации проекта предусматривает закупку материалов и конструкций; наем и подготовку работников; закупку (аренду) технологического оборудования; выполнение строительно-монтажных и пуско-наладочных работ; сдачу готовых объектов в эксплуатацию.

Значимость каждой фазы жизненного цикла проекта оценивается по трудозатратам:

üразработка концепции составляет 2-3%;

üпланирование проекта - 4-5;

üпроектирование - 10-20;

üматериализация проекта (строительство) - 60-70;

üзакрытия проекта - 10-12%.

Таким образом, эти пять фаз отражают типичный жизненный цикл правильно выполненного проекта. На первых трех фазах осуществляют предварительные разработки, создают проект на бумаге, а на четвертой и пятой фазах физически воплощают проект. Решение на продолжение проекта нужно в конце каждой из трех первых фаз, а разрешение на производство и завершение - перед началом каждой из двух последних фаз. Все указанные фазы являются своеобразными мини-проектами с соответствующими целями, ограничениями и подходами к управлению. Успешное завершение каждой фазы - это своеобразная веха проекта, контрольная точка его выполнения.Выводы по I главе

В процессе управления проектами используют различные системы управления проектами, но самые распространенные так называемая основная и расширенного управления.

Глава 2. Анализ создания и управления основными функциями проекта на примере проекта ГБОУ ЦВР «Раменки»

2.1 Общее описание проекта ГБОУ ЦВР «Раменки»

Центр внешкольной работы "Раменки" был создан как элемент социума 23 февраля 1991 года. С момента открытия главной задачей Центра стала разработка, запуск и реализация профильных педагогических и социальных программ, основной целью которых является создание условий для развития творчества детей и подростков, их способностей и дарований.

Среди старейших коллективов Центра можно назвать коллективы туристско-краеведческой направленности, "Рукоделие" (руководитель Семенова Л.В.), "Изостудия" (руководитель Базунова Е.Г.), компьютерный клуб (руководитель Куцкевич И.А.), шахматный клуб (руководитель Бобкин Э.Д.).2002 начала работать еще одна площадка Центра "Раменки"- Центр на Мичуринском проспекте. Там организованы развивающие занятия для дошкольников, занятия для школьников, а также консультации психолога.

С 2003 года в ЦВР "Раменки" берет начало социально-педагогическое направление работы с семьями детей с ограниченными возможностями. Работа ведется в рамках программы "Разные, но равные", направленной на социализацию детей с ограниченными физическими возможностями. Автор программы - Саркисян А.О.

На сегодняшний день центр "Раменки":

.реализует разнообразные образовательные программы дополнительного образования детей;

.выступает организатором традиционных массовых праздников и акций;

.координирует реализацию окружной программы "Развитие туристско-краеведческой деятельности с обучающимися образовательных учреждений ЗАО г. Москвы на 2012-2015 г.г.";

.проводит экскурсии по историческим местам Москвы и местам боев под Москвой в рамках программы гражданско-патриотического воспитания школьников.

2.2 Изучение внешней среды ГБОУ ЦВР «Раменки»

Район Раменки - это современный, постоянно растущий, достаточно благоустроенный, с развитой социальной инфраструктурой район. В Раменках проживает 102 тысячи человек, из них около 15 тысяч - дети, подростки и молодежь. Активное строительство нового жилья обеспечивает постоянный приток населения и детей в микрорайон.

В районе Раменки расположено несколько крупнейших Академий и ВУЗов России: МГУ, МГИМО, Академия экономики, Академия труда и социальных отношений. Немаловажную роль играют культурные, медицинские и спортивные комплексы района. Инфраструктура района ориентирована прежде всего на удовлетворение социально-бытовых потребностей населения.

15 общеобразовательных школ;

а) ГБОУ Центр внешкольной работы «Раменки» (Методический центр по туристско-краеведческой работе с учащимися Западного округа - далее МЦТ).

б) ГБОУ Детская школа искусств «Вдохновение» (художественно-эстетическая направленность),

в) ГБОУ Центр внешкольной работы «Март» (телекоммуникационные технологии),

г) ГБОУ «Дар» (развития проектно-исследовательской деятельности и научно-технического творчества учащихся).

Центр психолого-медико-социального сопровождения «Раменки», деятельность которого нацелена на работу с детьми с ограниченными физическими возможностями;

два Центра социального обслуживания населения;

система клубной работы по месту жительства, созданная при Муниципалитете;

Факторы, оказывающие влиянии на функционирование ГБОУ ЦВР «Раменки», можно условно разделить на внешние и внутренние.

К внешним факторам также относится недостаточное финансирование и материальное обеспечение всей системы образования в целом и каждого ее отдельного звена, в частности; недостаточная разработанность нормативно-правовой базы и теоретико-методологических основ дополнительного образования; отсутствие системы подготовки специалистов для сферы дополнительного образования.

Поскольку ГБОУ ЦВР «Раменки» относится к территориальным многопрофильным учреждениям дополнительного образования детей, то к нему в полной мере относятся основные тенденции развития и проблемы УДОД в Западном административном округе.

Следует отметить и такой важный аспект социального заказа на дополнительное образование детей в районе, как бесплатность для детей и родителей основных образовательных услуг Центра. Принципиальное значение этой социальной функции Центра определяется государственными гарантиями реализации принципа равенства образовательных возможностей для юных москвичей. Таким образом, Центр выполняет функции социальной адаптации, социальной поддержки, продуктивной организации свободного времени, присущие дополнительному образованию детей. Эти важные для населения округа и района функции Центра выдвигают его деятельность и развитие в разряд приоритетов региональной и муниципальной политики, что требует постоянного и конструктивного взаимодействия с руководством административного округа и районных управ, муниципалитета и других кооперантов в рамках разработки и реализации различных социально-значимых проектов. ГБОУ ЦВР «Раменки» выполняет заданную социальную роль на основе определенных педагогическим коллективом целей, задач и видов деятельности, исходя из требований законодательства к системе образования и руководствуясь системой социальных ожиданий со стороны основных потребителей предлагаемых им услуг.

Проектирование образовательного пространства Центра осуществляется при активном участии всех субъектов образовательного процесса и заказчиков. Проект - реакция на своеобразную равнодействующую нескольких факторов: общественного и государственного заказа (выраженных в основополагающих документах: концепции модернизации российского образования, нормативно- правовых актах, образовательных стандартах, включая проекты стандартов нового поколения), социального заказа учащихся и их родителей и интересов и возможностей образовательного сообщества. Для определения социального заказа были изучены:

.образовательные интересы и потребности учащихся и родителей, включая потребности в профильном обучении и профессиональные предпочтения;

.предлагаемый учреждениями района спектр образовательных и культурно- досуговых услуг.

.Социологические опросы педагогов, учащихся и родителей показали, что участники образовательного процесса едины в следующих требованиях к образовательному процессу и его результатам:

.создать условия для обеспечения успешности учащихся в профессиональном и личностном плане;

.обеспечить хорошую функциональную компетентность в области ИКТ;

.обеспечить безопасную и комфортную психолого- педагогическую среду для всех участников образовательного процесса;

.сохранить здоровье детей и педагогов.

.Социальный заказ со стороны родителей воспитанников ГБОУ ЦВР «Раменки» выражается в следующем:

.совершенствовать индивидуальный подход к детям за счет формирования небольших групп;

.разнообразить формы семейной работы Центра (походы выходного дня, экскурсии родителей с детьми и другие формы);

.больше привлекать мужчин в качестве преподавателей.

Исследование ориентаций и установок учащихся ЦВР позволило следующим образом определить социальный заказ учащихся:

.необходима разработка специальной программы по воспитанию у учащихся комплекса личностных свойств, необходимых для развития творческих способностей детей: воли, организованности, самостоятельности, коммуникативных навыков - умения общаться с окружающими, вежливости, тактичности;

.необходим дифференцированный подход к обучению детей в ЦВР, причем он должен строиться с учетом индивидуальных целей, преследуемых самими учащимися. Необходимо использовать разные критерии для оценки достижений учащихся. Особое внимание педагоги должны уделять формированию положительной самооценки ребенка, используя похвалу как фактор фиксации каждого значимого достижения воспитанника - будь то развитие конкретных навыков или совершенствование нравственных качеств.

К разряду собственных, внутренних проблем, оказывающих влияние на образовательный процесс Центра можно отнести следующее:

Слабо разработаны средства диагностики уровня и характера запросов, интересов детей, подростков, родителей, их готовность к творчеству и познанию, овладению профессией, с последующим отслеживанием динамики изменений личности. Самым распространенным средством пока выступает жизненный и практический опыт, профессиональные знания, педагогическая интуиция.

Недостаточное внимание и системность в работе методической службы с педагогами дополнительного образования детей по созданию программ нового поколения, содержательно, технологически и методически отражающих специфику современного дополнительного образования.

При достаточном разнообразии направлений деятельности ощущается нехватка педагогов по ряду направлений, которые сегодня и в ближайшем будущем будут пользоваться спросом со стороны населения. Это специалисты в области экономики и ее прикладных направлений, специалисты информационных и научно- технических технологий.

Недостаточное владение диагностикой и практикой решения детских, подростковых, юношеских проблем самовыражения и самоутверждения (учебных, социальных, профориентационных);

Слабое привлечение родителей к образовательной деятельности детей в силу утраты традиций семейного воспитания и образования многими москвичами;

Наличие стихийных и социально искаженных форм вовлечения детей в жизнь общества;

Недостаточный уровень программно-методического обеспечения деятельности учреждений дополнительного образования детей (далее УДОД);

Мало реализованы возможности разновозрастной кооперационной деятельности: клубов по интересам, творческих лабораторий, мастерских, студий, где ведущим является межличностное общение, сотрудничество и индивидуальная инициатива.

Решение вышеназванных проблем зависит от успешного развития деятельности Центра, так как дополнительное образование создает для личности и семьи, для каждого образовательного учреждения, образовательной системы в целом зону перспективного развития.

2.3 Управление основными функциями проектной деятельности ГБОУ ЦВР «Раменки»

В учреждении сложилась традиция проводить мероприятия совместно с учреждениями и организациями района и округа в целом. Каждое такое мероприятие рассматривается как социальный проект, в котором реализуется, с одной стороны, педагогическая деятельность, с другой стороны, тесное сотрудничество учреждений и организаций нашего района и округа, тем самым реализуется социальная функция проектирования.

В рамках программы семейного клуба «Колобки» помимо учреждений и организаций в мероприятия-проекты широко привлекается население: родители, ветераны, советы самоуправления, специалисты и менеджеры из разных областей деятельности. Диапазон возможностей социально-педагогического проектирования достаточно широк: по возрасту участников, по типу деятельности (в рамках проекта), по географии проведения, по типу задействованных организаций, по сезонам проведения. Наиболее интересны мероприятия в рамках окружной программы «Молодежная политика средствами образования», городские слеты туристских семей (два раза в год), региональный слет «Папа, мама, я - туристская семья» (два раза в год). В программе этих слетов задействованы и родители, и старшеклассники, и учащиеся средней школы, и младшие школьники, и дошколята. Наиболее яркие, запоминающиеся мероприятия для разновозрастной категории связаны с туризмом.

Кроме спортивно-оздоровительных занятий туризмом в рамках социально-педагогического проектирования наше учреждение организует экскурсии, проводит интеллектуальные игры, тематические вечера и встречи, клубные дни различной тематики.

В западном округе г. Москвы более десятка районов и почти в каждом из них, так или иначе, имеются семьи, организации, школы, которые сотрудничают с ГОУ ЦВР «Раменки» в рамках социально-педагогического проектирования. Среди них: Муниципалитет района Раменки, Муниципалитет и Управа района Тропарево-Никулино, школа-интернат № 44 (VI вида), ГОУ СОШ № 1238 - Переделкино; ГОУ ЦПМСС «Раменки», ГОУ СОШ № 1119, ГОУ ЦО № 1498, ГОУ СОШ № 875, ГОУ СОШ № 1741, ГОУ ДДТ «Кунцево», общественная организация «Школа мужества» - района Кунцево; ГБУК «Территориальная клубная система «Оптимист» и др.

Среди наших друзей хочется выделить Международную общественную организацию Международный полярный экспеди- ционно-спортивный центр «Метелица»; Центр по взаимодействию с ДОО и организациями ученического самоуправления, Ассоциацией детей и молодежи, ЦВР «Синегория», районную пионерскую организацию «Раменки» - западный округ; региональную детскую общественную организацию «Юный путешественник» и ДДЮТЭ «Родина» - восточный округ; ГОУ ЦТДМ «Хорошово» - северо-восточный округ; Дом детских общественных организаций. С ними ежегодно мы проводим совместные мероприятия-проекты: историко-патриотическую и туристско-краеведческую игру «Гвардия России», патриотическо-краеведческую экспедицию «Рубежи Славы», туристско-спортивную игру «Зимние забавы», «Лыжня памяти», проводы русской зимы - «Масленица», тематические встречи, посвященные «Дню защитника Отечества», «Дню матери», «Дню ребенка» и т. д.

Система работы складывается из личных контактов и годового цикла мероприятий, которые охватывают все четыре сезона. Почти все мероприятия имеют традиции и не только краеведческий смысл, но и позволяют адаптировать городских детей к природ- но-экологическим условиям и климату Московского столичного региона. В межсезонье, весной и осенью, - туристские слеты, зимой - туристско-краеведческие лагеря, летом - дальние и спортивные походы. Все это объединяется системой регулярных экскурсий, праздников и тематических встреч на природе и в помещении.

В качестве примера можно привести совместный проект «Лыжня памяти», в котором участвовали: ГОУ ЦВР «Раменки», Международная общественная организация Международный полярный экспедиционно-спортивный центр «Метелица», Управа и Муниципалитет района Тропарево-Никулино, ГПБУ «Управление ООПТ по ЗАО» и Центр физической подготовки Академии Генерального штаба Минобороны РФ, который прошел 19 февраля 2011 г. на территории ландшафтного заказника «Тропаревский лесопарк». Мероприятие проводилось с целью пропаганды здорового образа жизни, приобщения к физической культуре и спорту подрастающего поколения, возрождения и поддержания славных спортивных традиций, привлечения спортсменов всех возрастных групп к регулярным занятиям спортом. К соревнованиям допускались все желающие, на экологический биатлон - в возрасте от 3 до 18 лет, на лыжные гонки на дистанцию 2,5 километра - от 18 и старше.

Каждое учреждение взяло на себя подготовку определенного этапа: Центр физической подготовки Академии Генерального штаба Минобороны РФ отвечал за подготовку лыжни, частично - за судейство и солдатскую кухню. Все участники были накормлены солдатской кашей и напоены горячим чаем, ГПБУ «Управление ООПТ по ЗАО» отвечало за подготовку этапа экологический биатлон, ГОУ ЦВР «Раменки» - частично за судейство и за веревочную дистанцию, которая обеспечивала активный отдых всем детям, которые пока не решились встать на лыжи. Управа и Муниципалитет района Тропарево-Никулино - за освещение этого мероприятия в СМИ, а Международная общественная организация Международный экспедиционно-спортивный полярный центр «Метелица» осуществлял общую подготовку и контроль за проведением «Лыжни» и организацию, в том числе и призов... Добросовестное и профессиональное исполнение каждым своих обязанностей позволило провести мероприятие на высоком уровне. Несмотря на сильный мороз, праздник получился веселым и запоминающимся. У всех было прекрасное настроение, все участники остались довольны и захотели прийти еще...

Достоин внимания еще один совместный проект «День семейных рекордов», посвященный «Дню защитника Отечества». Он был подготовлен и проведен силами Государственного образовательного учреждения Центра внешкольной работы «Раменки», Государственного бюджетного учреждения культуры г. Москвы «Территориальная клубная система «Оптимист» и Муниципалитетом района Тропарево-Никулино. Снова на этапе подготовки распределили обязанности: ТКС «Оптимист» готовил зал и сценарий, Муниципалитет выделил средства для приобретения призов, ЦВР «Раменки» закупил призы и обеспечил наполняемость зала. И вот 22 февраля 2011 г. в зале ТКС «Оптимист» «Новая сцена» в 17:00 зазвучала веселая музыка. Самые активные семьи занимали свои места за столиками. Организаторы вечера предложили составить из веселых конкурсов книгу семейных рекордов, в ходе которых участники смогут установить свои рекорды эрудиции, скорости, внешности, перевоплощения, родительские рекорды.

В процессе знакомства каждая семья рассказала о своих увлечениях. Было очень приятно, что в Год спорта почти все семьи объединяет спорт, экскурсии, путешествия, туризм.

Поскольку встреча была посвящена «Дню защитника Отечества», вечер начался с конкурса «Аллея Героев», в котором дети рассказывали об участии своих прадедушек и прабабушек в Великой Отечественной войне.

И вот начались конкурсы. Дух соперничества, борьбы, юмора царил в зале. Все конкурсы были продуманы так, чтобы в них принимала участие вся семья. Особенно всем понравился кулинарный конкурс на лучшее приготовление фруктового салата. Столько выдумки и фантазии не ожидали даже члены жюри.

Красивая музыка, доброжелательная и непринужденная атмосфера в зале, хорошо продуманные конкурсы никого не оставили равнодушными в этот вечер. Никто не остался без добрых слов поддержки и участия. В конце вечера все семьи получили заслуженные награды: призы, памятные подарки.

Закончился вечер, а расходиться никому не хотелось, в наших повседневных делах мы редко встречаемся, собираемся вместе и общаемся друг с другом. Вечер получился очень теплый, семейный. Ведь ничто так не объединяет, как общее дело.

Также нельзя не рассказать еще об одном совместном проекте ГОУ ЦВР «Раменки», ГБУК г. Москвы «Территориальная клубная система «Оптимист» и ГОУ ЦПМСС «Раменки».

марта 2011 г. на территории ЦПМСС «Раменки» прошли массовые гуляния, «Масленичные заигрыши», организованные ГОУ ЦВР «Раменки» и ТКС «Оптимист» для детей с ограниченными возможностями здоровья.

Масленичная неделя всегда на Руси славилась широким гулянием. Народ катался на лошадях и салазках, играл во всевозможные игры и ходил в гости на блины... Вот и у нас получились настоящие гуляния «широкой Масленицы», в которой приняли участие более ста человек. Мы участвовали в разных забавах: шагалки, моталки, кольцеброс, крикет, особым успехом пользовалась забава - метание снежков в корзину. Затем к нам в гости пришла Масленица, мы ее с большим удовольствием осыпали крупой, чтобы год был хлебородным, а потом водили хороводы... В завершение нашего праздника мы все полакомились горячими блинами.

А вот этот проект в нашей деятельности занимает особое место. ГОУ ЦВР «Раменки» в 2006 г. выступил с инициативой о совместной деятельности с ГОУ СОШ № 542 (дети с ограниченными возможностями здоровья). Нашу инициативу поддержал Муниципалитет района Тропарево-Никулино. С тех пор наши встречи носят регулярный характер. Собственно, этот проект и положил начало нашей волонтерской работе с детьми с ограниченными возможностями здоровья. Обязанности распределись следующим образом: Центр внешкольной работы «Раменки» организовывает и проводит мероприятия разного формата, школа надомного обучения № 542 принимает во всем активное участие, а Муниципалитет обеспечивает наградами и подарками. Хочется отметить отдельно ГОУ СОШ № 14, эта школа всегда предоставляет свою территорию для проведения наших мероприятий.

И вот 3 марта 2011 г. на стадионе школы № 14 для детей с ограниченными возможностями здоровья школы № 542 сотрудниками ЦВР «Раменки» был организован и проведен праздник «Проводы русской зимы «Масленица» в формате соревнований «Равный среди равных».

К подобным соревнованиям ребята этой школы давно привыкли, поэтому перед организаторами стояла определенная задача - удивить... и у нас это получилось. В 11:20 восемь классов, а точнее, команд были построены на торжественное приветствие, где получили задание, и началась соревнование-игра. Ребята с большим удовольствием бегали по этапам от «лабиринта» к «паутине», от «аркана» к «бугелю», весело прыгали на огромных мячах, передвигались на «ходулях-шагалках», соревновались в ловкости, перенося теннисные мячи в ложках. На творческом этапе задорно распевали частушки и отгадывали загадки, причем судьи были не простые, а ряженые. В конце все получили призы и сладости, подготовленные Муниципалитетом района Тропарево-Никулино.

Опыт показал, что такая форма деятельности имеет положительный резонанс не только в районе, но и в округе.

Выводы по II главе

Население и особенности инфраструктуры района Раменки определили характер социального заказа на образовательную деятельность. Сегодня его реализуют:

15 общеобразовательных школ;

18 детских дошкольных учреждений;

4 учреждения дополнительного образования, имеющие каждый свою специализацию, сложившуюся исторически и с учетом педагогического потенциала:

Управление основными функциями проектной деятельности ГБОУ ЦВР «Раменки». В учреждении сложилась традиция проводить мероприятия совместно с учреждениями и организациями района и округа в целом. Каждое такое мероприятие рассматривается как социальный проект, в котором реализуется, с одной стороны, педагогическая деятельность, с другой стороны, тесное сотрудничество учреждений и организаций нашего района и округа, тем самым реализуется социальная функция проектирования.

На основе полученных данных можно сделать вывод, что для эффективной работы предприятию необходимо: утвердиться на рынке. Разработать качественный план по продвижению и реализации услуг.

Глава 3. Основные пути эффективного внедрения социального проекта

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.

Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов.

На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и не иметь полномочий - главная проблема для эффективного управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.

Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.

Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.

В первую очередь, председатель совета директоров (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.

Так же назначается куратор проекта (Заместитель председателя совета директоров) - представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом.

Проектный комитет - это орган, задачи которого - отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения.

Помимо вышестоящих должностей, которые будут следить за организацией и ходом внедрения проекта будут созданы следующие должности:

üМенеджер по организации рекламной кампании (Чумычкина Ю.М.);

üМенеджер по подбору сотрудников (Святовец Ю.А.);

üМенеджер по организации презентации продукции компании (Проценко А.А.);

üМенеджер по финансовому обеспечению проекта (Московченко Е.В.).

üМенеджер по приобретению и комплектации оборудования (Басюк А.И.).

üМенеджер по организационным вопросам аренды и составления документов (Карпухина Ю,Л.)

Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.

К исполнителям проекта можно отнести следующие должности:

üРабочая команда ремонтных работ;

üСпециалисты для работы со специальным оборудованием;

üКурьеры;

üОрганизаторы презентации и рекламной кампании.

Отдельно стоит выделить проектный офис. В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. Ниже представлен пример типичной команды проекта.

Схематически данную структуру по внедрению проекта можно изобразить следующим образом

Необходимо рассмотреть этапы внедрения данного проекта на производство:

I этап - Подготовительный:

Определение бюджета для внедрения проекта;

Распределение полномочий между сотрудниками в рамках реализации проекта;

Составление плана реализации и внедрения проекта.

II этап - Реализация и внедрение проекта по внедрению проекта открытия пенсионного фонда:

Организация строительства здания;

Закупка необходимого оборудования и комплектующего;

Привлечение персонала для осуществления данной деятельности;

III этап - Подведение итогов реализации проекта:

Проведение презентации продукции компании;

Таким образом, были рассмотрены основные составляющие функционально-организационной структуры в условиях реализации и внедрения проекта.

Проектный комитет;

Куратор проекта;

Менеджер по подбору сотрудников;

Менеджер по организации презентации продукции компании;

Менеджер по финансовому обеспечению проекта;

Менеджер по программному обеспечению и комплектации оборудования;

Менеджер по организационным вопросам аренды и соответствующих документов.

Исполнители: строители, курьеры, организаторы презентации, специалисты по работе с оборудованием и другие.

Для дальнейшего развития Центра, в свете вышеперечисленного, необходимо успешно решать следующие задачи:

.организационно-управленческие: разработка и внедрение новых учебных программ, разработка и внедрение системы дополнительных образовательных услуг и работ;

.кадровые: повышение квалификации педагогов Центра через прохождение курсов повышения квалификации, аттестации педагогов и материального стимулирования;

.научно - методические: изучение и внедрение новых педагогических и информационных технологий; определение целей образовательно-воспитательной деятельности, методов воспитательно-развивающей деятельности педагогов, совершенствование организационных форм, применяемых в Центре;

.материально-технические: продолжение оборудования учебных кабинетов, отвечающих требованиям к оснащению образовательно-воспитательного процесса;

.финансовые: обеспечение существенного притока ресурсов, так, чтобы сумма внебюджетных и бюджетных средств решала проблему развития Центра и успешной карьеры педагогов;

.мотивационные: использование механизмов морального и материального поощрения; создание эффективной системы оплаты труда, работа по формированию управленческой команды, ориентированной на создание более совершенного продукта - качества образования обучающихся.

Выводы по III главе

Проект - явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта «По изготовлению дизайнерских штор» создается команда проекта, которая имеет определенную организационную структуру.

Были рассмотрены основные составляющие функционально-организационной структуры в условиях реализации и внедрения проекта.

В частности были выделены следующие функциональные обязанности:

.Проектный комитет;

.Куратор проекта;

.Менеджер по организации рекламной кампании;

.Менеджер по подбору сотрудников;

.Менеджер по организации презентации продукции компании;

.Менеджер по финансовому обеспечению проекта;

.Менеджер по программному обеспечению и комплектации оборудования;

.Менеджер по организационным вопросам аренды и соответствующих документов.

.Исполнители: строители, курьеры, организаторы презентации, специалисты по работе с оборудованием и другие.

Заключение

Таким образом, в ходе данной курсовой работы были рассмотрены следующие аспекты основных функций управления проектами:

Проект социальной работы понимается как система сформулированных проектных целей, созданных для этих целей социальных учреждений, физических объектов, систем социальной защиты, разработанных и утвержденных соответствующих документов программ, планов, расчетов, смет, расчет необходимых ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, временных), комплекс управленческих решений, мероприятий по достижению поставленных целей.

Социальное проектирование - вид деятельности, которая имеет непосредственное отношение к развитию социальной сферы, организации эффективной социальной работы, преодолению разнообразных социальных проблем. Возможности такой деятельности хорошо проявились в практике многих стран, и сегодня без применения проектных технологий трудно представить себе государственную социальную политику. Но с самого начала скажем со всей определенностью: социальное проектирование - не только технология достижения ожидаемого результата в социальной сфере. Наше время выдвинуло на передний план более обширную по объему и более привлекательную для думающих людей задачу - утверждение в социальной практике проектного мышления (или мышления проектами).

Система управления проектами. Управление проектами - представляет собой процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного достижения поставленной цели.

В процессе управления проектами используют различные системы управления проектами, но самые распространенные так называемая основная и расширенного управления.

Фазы жизненного цикла проектов. На практике выделяют пять фаз, отражающих типичный жизненный цикл правильно выполненного проекта. На первых трех фазах осуществляют предварительные разработки, создают проект на бумаге, а на четвертой и пятой фазах физически воплощают проект. Решение на продолжение проекта нужно в конце каждой из трех первых фаз, а разрешение на производство и завершение - перед началом каждой из двух последних фаз. Все указанные фазы являются своеобразными мини-проектами с соответствующими целями, ограничениями и подходами к управлению. Успешное завершение каждой фазы - это своеобразная веха проекта, контрольная точка его выполнения.

Общее описание создания проекта ГБОУ ЦВР «Раменки». Основная цель деятельности ГБОУ ЦВР «Раменки»: создание условий для самовыражения, саморазвития, самоопределения детей, развитие мотивации личности к познанию и творчеству, реализация дополнительных образовательных программ и услуг в интересах личности, семьи, общества, государства.

Задачи учебно-воспитательные: обеспечение спектра образовательных услуг учреждения с учетом индивидуального подхода, способностей и возможностей отдельного воспитанника; поддержание комфортной социально-психологической среды, способствующей развитию личности ребенка; адаптация воспитанников к жизни в обществе.

Изучение внешней среды ГБОУ ЦВР «Раменки». В районе Раменки расположено несколько крупнейших Академий и ВУЗов России: МГУ, МГИМО, Академия экономики, Академия труда и социальных отношений. Немаловажную роль играют культурные, медицинские и спортивные комплексы района. Инфраструктура района ориентирована прежде всего на удовлетворение социально-бытовых потребностей населения.

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.

Сущностные моменты управления проектами

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.

Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг. Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах. Институт PMI в PMBOK дает следующее определение понятию «управление проектом».

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития.

Цикл развития проектного менеджмента

Сущностными управленческими аспектами являются содержание , ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:

• окружение;
• заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения;
• типы проектов;
• принципы управления;
• процессы управления проектами;
• функции управления проектами;
• модели управления проектами;
• организационная структура;
• организационная культура;
• ресурсная платформа;
• экономическая эффективность инвестиций;
• комплексное управление проектами.

Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным. Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.

Основные принципы проектного управления

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов.

1. Принцип дифференцированного подхода . При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.
2. Принцип экономической целесообразности . Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.
3. Принцип гибкости . Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.
4. Принцип конкурентоспособности . В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
5. Принцип разделения полномочий . Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
6. Принцип открытости . Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.
7. Принцип best practices . Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.

Процессно-функциональная модель управления проектами

Система project management обладает определенной объемностью элементов, представляя своеобразную изометрическую конфигурацию. Мы же, знакомясь с проектным управлением, представим лишь ее двухмерный вариант, включающий процессы и функции управления проектом в их тесной взаимосвязи. Процессы управления проектами детально описаны в PMI. В руководстве PMBOK они консолидированы в пять полноценных групп, которые представляют собой этапы, реализуемые последовательно и параллельно. Группы процессов предложены вашему вниманию далее:

• инициация;
• планирование;
• исполнение;
• мониторинг и контроль;
• закрытие.

График-диаграмма взаимодействия групп процессов в рамках фазы или проекта

На представленном выше графике-диаграмме визуально изображены событийные этапы проектного развертывания. Они же, как процессные группы, обладают определенным уровнем согласования, взаимодействия и длительностью. С данного ракурса проект – это совокупность взаимосвязанных процессов. Основные области project management раскрыты в руководстве PMBOK. При этом признается, что ключевые нюансы по разнообразию способов управления остаются в головах выдающихся практиков.

Это действительно так и вполне естественно. Но и той базы, которую предоставляет институт PMI уже более, чем достаточно, чтобы опереться на предложенную модель процессов и начать применять данную управленческую технологию. Особенности процесса мониторинга и контроля как «фоновой» группы организационной архитектуры являются одной из ценных ремарок руководства.

Место мониторинга и контроля в группах процессов управления проектом

Подчеркивается, что процессы управления проектами не являются фазами жизненного цикла проектной задачи. Более того, они могут повторяться и входить в цикл практически на каждой ее фазе. В этом смысле понятия группы процессов, этапы и фазы не тождественны друг другу. Процессы и этапы могут рассматриваться в качестве синонимов лишь условно. От процессов управления отграничены также и функции управления проектом. Матрица процессно-функциональной модели управления представлена ниже.

Матрица процессно-функциональной модели управления проектом

Процессы являются совокупностями взаимосвязанных работ с четко заданными результатами и установленными сроками реализации. В то же время функциональные области представляют составы действий и компетенций, не имеющих конкретной временной привязки. Многие процессные операции вполне могут быть переведены в задачную форму, а области функций определяются лишь управленческой зоной компетенций.

Первые четыре функциональные области основные, потому что они отрабатывают три главных аспекта project management: содержание, ограничения (стоимость и время) и риски. Последние пять областей являются дополнительными. Управление персоналом применяется к ближайшему окружению и команде, а управление поставками касается внешнего окружения. Управление коммуникациями, качеством и интеграцией – отдельные специфические контуры управления.

PM должен понимать, что управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное воздействие на команду и других участников. Это состав выверенных мероприятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители осуществляют, опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в проектной области не только компании, но и всего мирового делового сообщества. Управление проектами подразумевает владение руководством специальными инструментами, методами, навыками и носят процессуальный характер. Такой подход обеспечивает надежность получения результата.