Анализ текучести кадров - изучение причин и количества увольнений на предприятии за определенный промежуток времени. При большой текучести должны предприниматься меры стабилизации ситуации, так как постоянная смена сотрудников не лучшим образом отражается на компании, финансовом благополучии, а также психологическом климате.

Из статьи вы узнаете:

Анализ текучести кадров на предприятии: общая информация

Текучесть кадров - одна из ключевых проблем организации. Постоянная смена работников ведет к ухудшению качества производимых товаров или оказываемых услуг. Прием новых работников не помогает исправить ситуацию, при этом их нужно вводить в должность, объяснять текущий распорядок, особенности корпоративной культуры и т.д. С помощью своевременного анализа можно попытаться сохранить ценных сотрудников.

Анализ причин текучести кадров позволяет выявить основные проблемы, из-за которых сотрудники физически покидают организацию. Их можно условно разделить на несколько групп: семейно-бытовые обстоятельства, неудовлетворенность условиями труда, нарушения трудовой дисциплины. Даже лояльные специалисты не будут долго работать, если они постоянно испытывают дискомфорт. Если на личные причины повлиять невозможно, то остальные легко получится устранить.

Основные причины ухода персонала:

неконкурентоспособные ставки оплаты;
нестабильные заработки;
несправедливая структура оплаты;
продолжительные или неудобные часы работы;
деспотичное или неприятное руководство;
плохие условия труда;
проблемы с проездом до места работы;
отсутствие возможности продвижения, обучения;
работа, в которой нет особой нужды;
неэффективная процедура оценки и отбора кандидатов;
неадекватные меры по введению в должность;
работа с персоналом по принципу «соковыжималки»;
изменяющийся имидж организации;
прецеденты резких увольнений и наборов персонала в организацию.

Анализ текучести кадров включает и выявление психологической текучести, но, как правило, сведения не отражаются в документах. Менеджеры должны обращать внимание на специалистов, которые хоть и приходят на работу, но плохо выполняют свои обязанности, стараются перекладывать дела на других работников. Большую часть времени они разговаривают, обедают, играют или переписываются в социальных сетях.

Скрытая текучесть - явное проявление протеста против руководства, системы оплаты труда и т.д. Причин может быть много. Такие сотрудники сильно обременяют компанию, так как они препятствуют достижению организационных целей. Своевременным выявлением проблемных кадров должны заниматься менеджеры по персоналу.

Это далеко не весь перечень причин, показывающих необходимость проведения анализа текучести кадров. Если вовремя не выявить проблемы, через короткий промежуток времени организация потеряет конкурентоспособность, приобретет плохую репутацию. На восстановление уйдет много времени и средств.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Анализ текучести кадров в организации: как провести расчет

Анализ текучести кадров в организации выполняется с проведением расчетов. Во внимание берут отношение среднесписочного числа работников и выбывших по собственному желанию или уволенных за систематические нарушения трудовой дисциплины. Если насчитывается не более 3-5%, такую текучесть можно считать естественной. Когда этот показатель выше, необходимо разрабатывать способы нормализации ситуации.

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1) можно рассчитать по формуле:

F= число увольнений работников в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.
F1= среднегодовая численность уволенных работников * 100 / среднегодовая численность.

Если отмечается большое количество увольнений, это вызывает экономические потери, кадровые, организационные, технологические и психологические трудности . В последнее время нередко увольняются не отдельные сотрудники, а сразу весь отдел по причине единой мотивации и устойчивых отношений. Анализ текучести кадров должен проводиться периодически, чтобы своевременно выявлять количество выбывших кадров.

Текучесть кадров сказывается:

на производительности труда не только тех сотрудников, которые намерены уволиться, но и тех, которые продолжают трудиться, то есть на жизни всей организации;

текучесть мешает создавать единую работающую команду, отрицательно влияет на цели и корпоративную культуру организации.

Несмотря на всю остроту проблемы во многих компаниях «программы сохранения персонала» являются редкостью. Но следует отметить, что именно их разработка менее затратная, чем подбор новых специалистов, ввод их в должность, повышение квалификации.

Задачи анализа текучести кадров и способы устранения проблем

Задачи анализа текучести кадров - изучить динамику, определить показатели движения и увольнения кадров на предприятии. Для этого проводятся расчеты численности выбывших сотрудников, беседы с работниками, написавшими заявление на увольнение. В некоторых организациях менеджеры предлагают заполнить анкету , в которой представлены вопросы, связанные с причинами и мотивами увольнения.

Проведя анализ текучести кадров, необходимо разработать методы стабилизации ситуации. Для этого необходимо:

выявить причины увольнения;

вести статистику, которая поможет при выполнении анализа;

разработать программу ротации персонала;

выбрать систему отбора и адаптации персонала;

сделать систему наставничества;

создавать временные группы сотрудников для работы над одними проектами;

пересмотреть систему оплаты труда, дополнительного стимулирования;

изменить рабочий график.

В целом все меры должны быть направлены на устранение раздражающих факторов. Если в организации высокая психологическая, а не физическая текучесть, с проблемными кадрами нужно работать. К сожалению, некоторые настолько сильно привыкают бездействовать, что они потом вообще не хотят выполнить свои обязанности. Таких сотрудников нужно увольнять .

Рассматривая анализ текучести кадров на примере других организаций, можно перенять опыт. Полностью копировать систему анализа и способы устранения проблем не получится, но можно значительно облегчить работу менеджерам по персоналу. Если в компании нет компетентных сотрудников, умеющих делать анализ текучести, можно обратиться к экспертам. Они подготовят полный отчет, разработают систему уменьшения текучести кадров.

Содержание
\* MERGEFORMAT 1. Введение… 3
2. Главная часть… 5
2.1.Кадровая политика на предприятии… 5
2.2. Понятие и причины текучести кадров… 8
2.3. Управление процессом текучести кадров… 10
2.4. Виды текучести кадров… 15
2.5. Анализ текучести кадров на предприятии… 16
2.6. Методы снижения уровня текучести кадров… 20
3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ… 23
3.1. Выводы и предложения… 23
3.2.Список литературы… 26

1. Введение
Актуальность данной работы заключается в том, что производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Сфера образования, как и любая другая отрасль народного хозяйства, существует в прямой зависимости от этих факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.
Кадры — наиболее ценная и важная часть производительных сил общества.

В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.
То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.
Цель данной работы заключается в изучении текучести кадров на предприятии.
Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
— изучение кадровой политики на предприятии
— понятие и причины текучести кадров
— рассмотрение управления процесса текучести кадров
— изучение видов текучести кадров
— анализ текучести кадров на предприятии
— изучение методов снижения текучести кадров на предприятии
Предметом данной работы является оценка текучести кадров на предприятии.
Объектом исследования является ООО «ЛесСтройИнвест» работает в отрасли сельскохозяйственных перерабатывающих предприятий.
При выполнении данной работы использовались научные и учебно-методические работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Артеменко В.Г., Виханский О.С., Глазов М.М., Ефимова О.С. и других авторов.

Одна из главных задач планирования персонала — это направить имеющиеся цели планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, то есть работников из планов организации и определить время в которое они будут затребованы. И как только эти потребности будут определены в рамках , необходимо составить планы достижения этих потребностей. Недобросовестное выполнение и тем более вовсе проигнорированное кадровое планирование способно спровоцировать серьёзные проблемы в самое короткое время. С помощью эффективного кадрового планирования можно укомплектовать вакантные места и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.
Реформа предприятия предполагает наряду с достижением других целей эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников то есть рационализацию их численности. При этом необходимо определять максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия и фактически избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.
Управление персоналом как и любым сложным процессом невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально — психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. Руководитель, стремящийся эффективно управлять предприятием всегда заинтересован в специалистах выполняющих свои обязанности с наибольшей отдачей.
Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия ключевой фактор для успешной деятельности в условиях рыночных отношений. Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования предприятия при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.
Управление людьми — одна из самых сложных и одновременно существующих подсистем каждого производственного процесса. Система мер способствующая эффективному использованию персонала организации, фирмы, учреждения, не может быть однонаправлено сводящейся с каким — либо отдельным мероприятием. Работа с кадрами тогда принесёт успех, когда она будет системой и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным если этот процесс разделить на отдельные задачи являющиеся составной частью кадровой политики организации.
Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функциональный и организационный. В функциональном отношении подразумевается следующие важные элементы: определение общей стратегии, планирование потребностей предприятия в персонале с учётом существующего кадрового состава, привлечение, отбор и оценка персонала, повышение квалификации персонала, построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержание и последовательности выполнения работ, условий труда, политика заработной платы и социальных услуг.
В организационном отношении кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.
Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы: сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале), каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал (планирование, привлечение или сокращение штатов), каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование, использование кадров), каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития), каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).
Основные задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадрового планирования, увязка кадрового планирования с планированием организации в целом, проведение в жизнь решений способствующих успешному осуществлению стратегии организации, содействие организации выявлении главных кадровых проблем и потребности при стратегическом планировании, улучшение обмена информации по персоналу между всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям), изучения рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы), анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, быть способной предвидеть проблемы возникающие из — за возможного избытка или нехватки персонала.
Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования должны соотносится с аналогичными характеристиками планирования в организации.
Организационные планы часто квалифицируются следующим образом: краткосрочные (от 0 до 2-х лет), среднесрочные (от2-х до 5 лет), долгосрочные (более 5 лет).

Рис. 1. Распределение работников по стажу работы на предприятии (на начало 2009 г.)

Большая часть персонала ООО «Уралпромстрой» имеет высшее образование (рис.2), В связи с тем, что организация развивается, наблюдается тенденция роста потребности в высококвалифицированном персонале.

Рис. 2. Распределение рабочих по уровню образования (на начало 2009г.)

2.3 Анализ движения и текучести кадров

Сегодня, когда бизнес вступил в эпоху настоящего кадрового голода, проблема текучести персонала становится не просто актуальной - она начинает принимать угрожающие масштабы, несмотря на кризис в стране.

В ООО «Уралпромстрой» наблюдается большая текучесть кадров, особенно часто меняются прорабы предприятия.

Рассчитаем коэффициент оборота по приему за 2006, 2007 и 2008 годы по формуле 1:

2006 г.: 3 / 11 =0, 3

2007 г.: 5 / 11 = 0, 5

2008г.:6/ 12=0,5

По формуле 2 рассчитаем коэффициент оборота по увольнению за 2006, 2007 и 2008 годы:

2006г.:2/ 11=0,2

2007 г.: 5 / 11 = 0,5

2008г.: 5/ 12= 0,4

По формуле 3 рассчитаем коэффициент общего оборота за 2006, 2007 и 2008 годы:

2006 г.: 3 + 2/ 11 = 0,5

2007 г.: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008 г.: 6+ 5 / 12 = 0,9

В ООО «Уралпромстрой» в 2006-2008 гг. увольнения происходят по собственному желанию, руководство не достаточно мотивирует сотрудников к работе.

По формуле 5 рассчитаем коэффициент текучести рабочей силы:

2006г.: 3/11=0,3

2007г.: 5 /11 =0,5

2008 г.: 5/12= 0,4

По формуле 6 рассчитаем коэффициент стабильности персонала:

2006 г.: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007 г.: 1 - (5 /(11 + 5)) =0,7

2008 г.: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

Для оценки постоянства персонала рассчитаем коэффициент доли

2006 г.: 6 / 11 = 0,5

2007 г.: 6/11 =0,5

2008г.: 6/12=0,5

Коэффициэнты в 2006, 2007 и 2008 году совпадают, следовательно, можно сделать вывод, что текучесть кадров остается на одном и том же уровне. руководство ничего не делает для того, чтобы исправить ситуацию.

Вышеописанные расчеты приведем в таблице 10.

Таблица 10. Показатели текучести кадров в ООО «Уралпромстрой»

Показатели	2006	2007	2008	Отклонение (%)
Показатели	2006	2007	2007 к 2006	2008 к 2007	2008 к 2006
Коэффициент оборота по приему	0,3	0,5	0,5	166	100	166
Коэффициент оборота по увольнению	0,2	0,5	0,4	250	80	200
Коэффициент общего оборота	0,5	0,9	0,9	180	100	180
Коэффициент текучести рабочей силы	0,3	0,5	0,4	133	80	133
Коэффициент стабильности персонала	0,9	0,9	0,7	78	78	78
Коэффициент доли работников, состоящих в списочном составе в течение года	0,5	0,5	0,5	100	100	100

Проанализируем абсолютные показатели движения (табл. 11)

Таблица 11 Показатели движения персонала ООО «Уралпромстрой»

По данным таблицы видно, что на предприятии увеличивается количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что текучесть кадров постоянно сохраняется, не уменьшается.

На предприятии были проанализированы причины текучести на основании анкетирования (табл. 12).

Таблица 12 Причины текучести в ООО «Уралпромстрой»

Главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации.

Проанализируем потенциальную текучесть на предприятии также на основе анкетирования (табл. 13).

Таблица 13 Потенциальная текучесть в ООО «Уралпромстрой»

Тенденция текучести кадров в 2008 году также сохраняется, 5 человек из 12 тоже могут поменять работу при определенных условиях. Стабильно работаю чуть больше половины персонала.

Внутреннего движения кадров на предприятии нет, только внешнее.

Определим величину экономического ущерба, вызванного текучестью персонала.

Рассчитаем потери, вызванные перерывами в работе в 2008 г. по формуле (13):

14,19 * 10 * 5 =709,5 тыс. руб.

По формуле (14) рассчитаем потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников:

3000 * 50 * 0,9 = 135 тыс. руб.

По формуле (15) рассчитаем затраты по проведению набора персонала в результате текучести:

2000*50/0,9 =111 тыс. руб.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного

текучестью персонала равна: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 тыс. руб.

«Нормальная» текучесть сама по себе ничем не угрожает организации. Но когда уровень текучести становится слишком низким или высоким, это несет определенные риски для компании. Низкая текучесть угрожает застоем бизнеса и всех процессов и может привести к «смерти» организации. Высокая текучесть опасна стремительным уменьшением качества персонала, снижением профессионализма сотрудников.

Отклонение текучести от нормы - повод задуматься и предпринять действия по исправлению ситуации. Рассматривая феномен высокой текучести, стоит говорить о том, что методы борьбы с текучестью подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть самые разные. Начиная с проблем среди руководства компании, когда нужна разъяснительная работа, некие успокоительные действия, и заканчивая низким уровнем заработной платы, несоотносимым с общей ситуацией на рынке труда. В последнем случае рецепт простой - поднять заработную плату. Также причиной увольнения может послужить уход неформального лидера, который был носителем неофициальной корпоративной культуры и обладал в коллективе авторитетом. В этом случае нужно удерживать ключевые фигуры.

Мотивация рядового персонала построена в большей степени на удовлетворении первичных потребностей - физиологических и в безопасности. Поэтому привлекательным местом работы кажется то, где реализуются именно эти потребности. Рядовые сотрудники выбирают работу по принципу комфортности - высокой по сравнению с аналогичными организациями заработной платой, близостью к дому, социальными гарантиями, стабильностью. Поэтому и с компанией расстаются с легкостью. всегда можно найти работу со схожими условиями труда.

Многие работодатели считают: если вместо покинувшего компанию сотрудника выстроится очередь желающих работать, то не стоит беспокоиться о текучести. Если же ситуация обратная и ушедшего из организации сотрудника просто некем заменить, мотивация и удержание становятся приоритетными направлениями. Высокая текучесть может иметь тяжелые последствия для компаний в условиях дефицита рабочей силы. Любое недовольство приведет к массовому уходу сотрудников из компаний и, следовательно, к огромным потерям.

Процесс контроля текучести напрямую связан с мотивацией сотрудников. Специалисты говорят о наборе стандартных методов. удерживающих сотрудников в организации. Мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей Маслоу, и являются мотивирующими. В первую очередь, это достойная плата. Но с денежным вознаграждением, как и с любым вознаграждением, нужно обращаться очень осторожно. Если платят мало, то сотрудники чувствуют себя обделенными, если слишком много - к этому быстро привыкают и перестают ценить. Далее - достойные условия труда. В ХХIвеке набрать сотрудников и посадить их в подвал по два человека за один стол и один компьютер-это просто несерьезно. Затем честная выплата заработной платы, то, что называется «в белую». Зарплата в конвертах соответствующим образом настраивает персонал по отношению к организации. Человек невольно становится соучастником махинации и изначально рассматривает данное место работы как временное. Это были нижние уровни потребностей. Дальше идет развитие сотрудников. На этапе адаптации это наставничество, затем обучение для повышения квалификации.

Мотивируют и такие элементы корпоративной культуры, как поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличи, символика, атрибутика компании. Если человек не чувствует принадлежность к организации, вряд ли он задержится в ней надолго.

Полушина Ирина Сергеевна

Доцент кафедры экономики и организации производства экономический факультет Вятская ГСХА г. Киров, Российская Федерация

Аннотация: В статье проведен анализ текучести кадров на промышленном предприятии на основе анкетирования его сотрудников. Выявлены основные причины текучести кадров и факторы удовлетворенности трудом на предприятии. Определены потери финансовых ресурсов предприятия при росте текучести кадров.

Ключевые слова: промышленное предприятие, текучесть кадров, потери

Analysis of employee turnover in industrial enterprises

Polushina Irina Sergeevna

Associate Professor of the Department of Economics and organization of production Vyatka state agricultural Academy Kirov, Russian Federation

Abstract: The article analyzes the turnover on an industrial enterprise on the basis of survey of its employees. The basic causes of turnover and factors of job satisfaction in the company. Determine the losses of financial resources of the enterprise with an increase in turnover.

Keywords: industrial enterprise, staff turnover, loss

Одним из решающих факторов успеха производственного предприятия является повышение эффективности использования человеческого капитала, поскольку именно персонал становится наиболее дорогим фактором производства. В то же время высокое его качество в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность предприятия за счет большей производительности труда и более высокого качества производимой продукции, а также за счет большей гибкости предприятия в условиях изменяющейся внешней среды.

Стабильность производственного коллектива предполагает длительную совместную работу его членов. В стабильных трудовых коллективах возникают устойчивые внутрипроизводственные связи, формируются высококвалифицированные кадры, что обеспечивает эффективную работу самого предприятия .

Анализ текучести кадров на предприятии позволяет менеджерам разработать эффективную систему мотивации и стимулирования. Материальное стимулирование в форме вознаграждения требует от организации немалых расходов, поэтому при формировании системы материального вознаграждения необходимо поставить в зависимость затраты, которые несет организация, и выгоды от роста результативности труда персонала .

ООО «Нолинская кондитерская фабрика», созданное путем реорганизации ОАО «Нолинский пищекомбинат, сегодня представляет собой промышленное предприятие, вырабатывающее широкий ассортимент мучных и сахарных кондитерских изделий. Предприятие обеспечивает кондитерскими изделиями население Нолинского района Кировской области, а также осуществляется вывоз продукции за его пределы, в том числе в областной центр, а также за в Республику Коми и Пермский край.

В настоящее время ООО «Нолинская кондитерская фабрика» - это современное динамично развивающееся предприятие. Технологии, разработанные на фабрике, в сочетании с традиционными рецептами позволяют выпускать продукцию, по качеству отвечающую строжайшим требованиям государственных стандартов.

Основную долю в объемах продажах в 2014 году занимает реализация мучных кондитерских изделий (63%). Выручка от продаж продукции ООО «Нолинская кондитерская фабрика» в 2014 г. по сравнению с 2012г. выросла, главным образом, за счет увеличения выручки от продажи сахарных кондитерских изделий - в 3,5 раза, а также хлебобулочных изделий – в 2,3 раза.

Среднесписочная численность персонала уменьшилась за последние 3 года на 23 %, в основном за счет уменьшения численности рабочих (таблица 1). На предприятии осуществляется политика высвобождения избыточного персонала, за счет рационализации производства, повышения производительности труда, использования новых технологий. Численность руководителей, специалистов и служащих осталась неизменной. Увеличение продаж способствовало росту выработки и производительности труда на 41%, что позволило повысить уровень среднемесячной заработной платы на 14%.

Таблица 1 – Состав и структура персонала

							2014г. к 2012г.

Среднесписочная численность работников, всего
в том числе:
руководители
специалисты
служащие

На производительность труда влияют различные социально-экономические факторы – оплата труда, мотивация и стимулирование, сплоченность, условия и организация труда, содержательность трудовой деятельности, социальная защищенность, стабильность самой организации.

Проведенный анализ показал, что неблагоприятные условия труда вызывая повышение затрат энергии и сопротивления организма внешним воздействиям, формируют негативное отношение к труду. Повышенная степень вредности усиливает физическое и нервное напряжение работника, соответственно снижается работоспособность. А понижение общей сопротивляемости организма ведёт к развитию как профессиональных, так и общих заболеваний.

Возможность квалификационного и профессионального роста рабочими ООО «Нолинская кондитерская фабрика» используется не в полной мере, большинство просто не видит своих перспектив, но в целях оптимальной ротации (в случае производственной необходимости) рабочие со стажем обладают навыками по смежным с основной специальностям.

На протяжении анализируемого периода показатель текучести кадров имеет высокое значение и имеет тенденцию роста (таблица 2).

Таблица 2 – Показатели движения персонала предприятия

Для разработки эффективной системы управления персоналом были определены причины текучести кадров работников и их удовлетворенность трудом на основе анкетирования.

Результаты исследования показали, что 71% опрошенных работников считает, что на предприятии «каждый сам за себя», 22% опрошенных отметили, что в коллективе деловая атмосфера (рисунок 1).

60% опрошенных работников при возможности покинули бы предприятие, если бы им предложили другую работу и лишь 30% сотрудников полностью удовлетворены своей работой.

Рисунок 1 – Оценка атмосферы на предприятии работниками
ООО «Нолинская кондитерская фабрика», %

Наибольшую озабоченность у работников по данным исследования вызывают такие аспекты как уровень оплаты труда и ваимоотношения в коллективе. При ответе на вопрос о моральном стимулировании на предприятии работники в основном ответили, что их не устраивает данный вид стимулирования, так как они его не ощущают.

Наиболее важными аспектами в работе на предприятии сотрудники считают: высокий уровень заработной платы, благоприятные условия труда, дружный коллектив, доброжелательное отношение руководителей к подчиненным.

Таки образом, в большей степени по результатам анкетирования работники не удовлетворены системой мотивации и социально-психологическим климатом в коллективе ООО «Нолинская кондитерская фабрика», что в свою очередь приводит к увеличению потерь рабочего времени, текучести кадров.

Рост текучести кадров на предприятии приводит к дополнительным затратам времени и денежных средств на подбор, отбор и адаптацию новых кадров. При среднем уровне заработной платы работников ООО «Нолинская кондитерская фабрика» 14213 рублей в месяц стоимость замены одного по расчетам составит 22361, 4 руб. (таблица 3).

Таблица 3 - Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров

Статьи затрат	Единицы измерения	Показатели
Средняя заработная плата одного работника
Производительность труда 1 работника в месяц	тыс.руб./чел
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению (20% на протяжении 2 недель)
Время на собеседование, затраченное интервьюерами (которые опрашивают о причинах увольнения)(полчаса при часовой ставке 150 р.)
и 1/2 часа специалиста (з/п в час = 200 руб.)
Резюмирование собеседования (время специалиста на подведение итогов и обсуждение с руководством)
Документальное оформление увольнения 1 час
Подача объявления о найме нового работника в газету

Собеседование с кандидатами (4-5 чел)
Оформление личного дела. Оформление, внесение в платежную ведомость и др. документы (2 часа специалиста ООО «Нолинская кондитерская фабрика»)
Адаптация на новом месте – снижение производительности на 30% в течение месяца
ИТОГО Стоимость замены одного работника, всего

Таким образом, снижение показателя текучести кадров при грамотном управлении позволит предприятию экономить денежные средства.

Список литературы:

Голубков, Е.П. Анализ текучести кадров на предприятии [текст] / Е.П. Голубков // Маркетинг. – 2013. – №2. – С. 39–43.
Полушина, И.С.. – 2015. – No. 04 (16) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/16/2557/

Posted On 26.01.2018

Рис. 1. Распределение работников по стажу работы на предприятии (на начало 2009 г.)

Рис. 2. Распределение рабочих по уровню образования (на начало 2009г.)

2.3 Анализ движения и текучести кадров

В ООО «Уралпромстрой» наблюдается большая текучесть кадров, особенно часто меняются прорабы предприятия.

Рассчитаем коэффициент оборота по приему за 2006, 2007 и 2008 годы по формуле 1:

2006 г.: 3 / 11 =0, 3

2007 г.: 5 / 11 = 0, 5

2008г.:6/ 12=0,5

По формуле 2 рассчитаем коэффициент оборота по увольнению за 2006, 2007 и 2008 годы:

2006г.:2/ 11=0,2

2007 г.: 5 / 11 = 0,5

2008г.: 5/ 12= 0,4

По формуле 3 рассчитаем коэффициент общего оборота за 2006, 2007 и 2008 годы:

2006 г.: 3 + 2/ 11 = 0,5

2007 г.: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008 г.: 6+ 5 / 12 = 0,9

По формуле 5 рассчитаем коэффициент текучести рабочей силы:

2006г.: 3/11=0,3

2007г.: 5 /11 =0,5

2008 г.: 5/12= 0,4

По формуле 6 рассчитаем коэффициент стабильности персонала:

2006 г.: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007 г.: 1 - (5 /(11 + 5)) =0,7

2008 г.: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

Для оценки постоянства персонала рассчитаем коэффициент доли

2006 г.: 6 / 11 = 0,5

2007 г.: 6/11 =0,5

2008г.: 6/12=0,5

Вышеописанные расчеты приведем в таблице 10.

Таблица 10. Показатели текучести кадров в ООО «Уралпромстрой»

Проанализируем абсолютные показатели движения (табл. 11)

Таблица 11 Показатели движения персонала ООО «Уралпромстрой»

На предприятии были проанализированы причины текучести на основании анкетирования (табл. 12).

Таблица 12 Причины текучести в ООО «Уралпромстрой»

Проанализируем потенциальную текучесть на предприятии также на основе анкетирования (табл. 13).

Таблица 13 Потенциальная текучесть в ООО «Уралпромстрой»

Внутреннего движения кадров на предприятии нет, только внешнее.

Определим величину экономического ущерба, вызванного текучестью персонала.

Рассчитаем потери, вызванные перерывами в работе в 2008 г. по формуле (13):

14,19 * 10 * 5 =709,5 тыс. руб.

По формуле (14) рассчитаем потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников:

3000 * 50 * 0,9 = 135 тыс. руб.

По формуле (15) рассчитаем затраты по проведению набора персонала в результате текучести:

2000*50/0,9 =111 тыс. руб.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного

текучестью персонала равна: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 тыс. руб.

Отклонение текучести от нормы - повод задуматься и предпринять действия по исправлению ситуации.

Рассматривая феномен высокой текучести, стоит говорить о том, что методы борьбы с текучестью подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть самые разные. Начиная с проблем среди руководства компании, когда нужна разъяснительная работа, некие успокоительные действия, и заканчивая низким уровнем заработной платы, несоотносимым с общей ситуацией на рынке труда. В последнем случае рецепт простой - поднять заработную плату. Также причиной увольнения может послужить уход неформального лидера, который был носителем неофициальной корпоративной культуры и обладал в коллективе авторитетом. В этом случае нужно удерживать ключевые фигуры.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ
спам опубликован не будет

Текучесть кадров: анализ причин и способы ее снижения. Примеры

Наименование организации АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ УТВЕРЖДАЮ ___________ N ______ ____________________________________ _______________________________ должность руководителя организации место составления _____________ ______________________ О состоянии текучести персонала подпись расшифровка подписи организации «__» _______________________ 20__ г.

1. Цель проведенного анализа - выявление основных мотивов и причин текучести персонала и разработка мероприятий по снижению уровня текучести.

2. Источники информации: данные для определения основных показателей движения кадров, динамика основных показателей движения кадров по основным категориям персонала, по подразделениям, по профессиональным группам, данные заключительного и поствыходного интервью.

3. Состав выборки _____________________________________________________ __________________________________________________________________________.

Анализ основных мотивов и причин текучести персонала

Мотив, причина увольнения

Отметили причину увольнения в качестве основной (в % от численности уволившихся по причинам текучести кадров)

Оплата труда, несоответствие оплаты труда затратам труда

Плохие условия труда

Социально-психологический климат в коллективе

Несложившиеся отношения с руководством

Отсутствие перспектив служебного роста

Отсутствие профессионального развития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы

Удаленность от дома

Выводы

Должность подпись расшифровка подписи

Источник - "Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2011, № 4

Анализ качественного и количественного состава кадрового потенциала

Таблица 5

Анализ текучести кадров ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский

4. Показатели движения персонала

По данным таблицы видно, на анализируемом предприятии Коэффициент текучести рабочей силы в 2012 году снизился на 0,7%по сравнению с 2010 годом и составил 2% . Это говорит о том, что работникам предложили хорошие условия работы, такие как: высокую заработную плату, премирование.

Таблица 6

Уровень образования работников на предприятии за 2010-2012года

Перейти на страницу: 12 3

Требования к современному менеджеру
Разница между хорошей и отличной организацией состоит в управлении ею, которое осуществляет менеджер, т. е. лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей.

Анализ текучести кадров: почему уходят лучшие работники

Последние в обязательно …

Современные подходы к управлению мотивацией персонала на предприятии
Коммерческий успех любой фирмы и организации в условиях рыночной экономики невозможен без слаженной работы персонала, без заинтересованности каждого отдельно взятого работника в своей работе, в в …

Их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.
Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.
Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

2.3.
Управление процессом текучести кадров

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров.

Расчёт текучести кадров, или как проанализировать эффективность управления персоналом

Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.
Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется.

Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ
перед публикацией все комментарии рассматриваются модератором сайта - спам опубликован не будет