Глава 1. Управление по результатам.

История возникновения концепции управления по результатам………………5
Понятие «результат труда». Ключевые результаты коммерческой,

функциональной и поддерживающей деятельности фирмы…………………………8

Сущность управления по результатам………………………………………….. 12
Факторы успеха менеджера при управлении по результатам………………….14
Пути повышения конкурентоспособности фирмы при управлении по

результатам……………………………………………… …………………………. 17

Глава 2 .Анализ управления по результатам фирмы ООО «АНКЛАВ»…………. 22

Глава 3. Рекомендации и мероприятия по улучшению управления в фирме ООО «АНКЛАВ»………………………………………………………… …………………. 27

Заключение ……………………………………………………………………………. 29

Список используемой литературы…………………………………………………… .30

Приложения ……………………………………………………………………………. 32

Введение.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблем, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможней для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения управления по результатам.
Целью данной работы является: изучение понятия «управление по результатам». Для достижения цели передо мной были поставлены задачи, связанные с управлением по результатам:
1.Раскрыть понятие «результат труда». Описать ключевые результаты коммерческой, функциональной и поддерживающей деятельности фирмы.
2. Раскрыть сущность управления по результатам.
3.Рассмотреть факторы успеха менеджера при управлении фирмой по результатам.
4. Провести анализ фирмы ООО «АНКЛАВ», сделать соответствующие выводы.
Тема «Управление по результатам» в настоящее время особенно актуальна. Ведь от правильного управления зависит позиция фирмы на рынке, динамика ее развития, ее потенциал, поведение конкурентов, характеристика производимого товара или оказываемых услуг, состояние экономики, культурная среда и еще много факторов.
Не существует стратегии управления, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки управления для каждой фирмы уникален В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления управления по результатам.
Превращение первичных бизнес-коллективов в организации, оснащенные управленческими системами и инструментами - закономерный процесс, который начался в середине 90-х годов, а продолжается и поныне. Одни проходят этот путь медленнее, другие быстрее, одни пользуются услугами консалтинговых компаний - другие предпочитают действовать самостоятельно. Владельцы давно осознали, что длительное «застревание» на первичных формах ведения бизнеса грозит утратой позиций на рынке, а иногда и потерей самого бизнеса. Они активно внедряют управленческие инструменты, причем система управления по результатам оказывается одной из наиболее эффективных.

Глава 1 .Управление по результатам
1.1. История возникновения концепции управления по результатам
Теория и практика управления по результатам (Management By Objectives) возникли около пятидесяти лет назад как ответ бизнеса на те управленческие проблемы, с которыми после второй мировой войны столкнулись практически все страны с развитой рыночной экономикой. Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives - повышение маневренности бизнес-организации. В послевоенном мире проблема маневренности бизнеса стала одной из ключевых в связи с интенсификацией социальных и технологических изменений, повлекших резкое ускорение рыночной динамики. Компании, действующие участники рынка того времени, в большинстве своем сформировались в эпоху стабильной бизнес-среды. Они были эффективны и прибыльны в стабильных условиях, когда единожды построенная и заведенная «машина бизнеса» могла проработать не одно десятилетие.
Но эпоха стабильности закончилась - и бизнесы вынуждены были расставаться с таким наследием довоенных времен как бюрократизация, неповоротливость, неспособность перестраиваться и оперативно реагировать на рыночные изменения. Система Management By Objectives (МВО) несла с собой новую философию, новый взгляд на бизнес, новый принцип управления. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Русский перевод термина Management By Objectives 1 как «управление по результатам» точно передает основной смысл этой системы управления: речь идет об управлении движением (компании в целом, подразделения или отдельного сотрудника) к тем бизнес-результатам, которые на данном этапе развития компании имеют для нее первостепенное значение. По аналогии, управление бизнесом в традиционной, «машинной» парадигме - можно было бы назвать «управлением по отклонениям», поскольку управляющее вмешательство требуется здесь лишь в том случае, когда в работе того или иного подразделения или сотрудника обнаружилось отклонение - от установленных норм производительности, от принятых способов работы и т.д. Управление по отклонениям обеспечивает исправное функционирование всех звеньев функциональной структуры организации не обеспечивая при этом ни адекватного реагирования на внешнюю ситуацию, ни адекватных изменений в самой функциональной структуре.
За истекшие полвека система управления по результатам доказала свою эффективность и получила широкое распространение во всем мире. Однако, если на уровне теории и идеологии МВО и «управление по отклонениям» резко противопоставлялись, то в реальной практике управления оба подхода оказались необходимыми и взаимодополняющими. Любому бизнесу присущи не только процессы изменения, но и «зашитые» в функциональную структуру компании процессы воспроизводства. Компании, которые могли бы обойтись без системы «управления по отклонениям», в которых уникальные задачи решаются ежедневно, а стабильно воспроизводящиеся функции отсутствуют - скорее экзотика, чем общее правило. Смысл управленческой революции послевоенного времени заключался, таким образом, не в смене типа управления организациями, а в формировании дополнительного типа и дополнительного контура управления. МВО, как эволюционно более позднее приобретение, - не замещало систему управления по отклонениям, а как бы «надстраивалось» над ней.
Российские бизнес-организации возникали на историческом разломе, в условиях глубокой дестабилизации экономики и всех общественных институтов. Наш бизнес - дитя риска, хаоса и героических усилий - с самого своего рождения жил и продолжает жить в условиях низкой предсказуемости, быстрых изменений раскладов на рынках, постоянной смены правил игры с государством. Даже сегодня, в эпоху относительной стабилизации бизнес-среды, темпы ее изменений значительно превосходят те, что имели место в период послевоенного размораживания экономик США и Западной Европы, когда появилось управленческая технология МВО.
В силу этих причин российским бизнесменам - особенно тем, кто сумел преодолеть кризис 98 года - изначально были присущи чуткость к происходящему вокруг, стремление прогнозировать события, быстрая и точная реакция на изменения. Опыт консалтинговой работы с бизнес-организациями свидетельствует: большинство владельцев и руководителей бизнесов воспринимали и воспринимают идею МВО как близкую и понятную, а в управленческих процедурах МВО - видят органичный и полезный инструмент, отвечающий задачам управления растущими компаниями. В то же время, идея бизнеса как циклично функционирующей машины, в которой «зарегламентирован каждый чих» - в целом оказалась менее близкой и привлекательной для создателей и лидеров российских компаний.
История становления российских бизнес-организаций, их внутреннее устройство, особенности окружающей их рыночной среды - все это накладывает печать своеобразия и обуславливает немало отличий наших компаний от их аналогов в странах, где история бизнеса насчитывает не одно столетие. Приведем небольшое сравнение эмпирически установленных параметров «МВО по-русски» с теми, что предписываются «классическими» представлениями об МВО. 2

1.2. Понятие «результат труда». Ключевые результаты коммерческой, функциональной и поддерживающей деятельности фирмы
Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.
Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. То есть, если оценить соответствие результатов деятельности фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критерием экономической эффективности управления.
Более сложный экономический анализ эффективности управления фирмой включает в себя оценку деятельности фирмы с использованием сравнительных показателей, которые отражаются в финансовой отчетности фирмы.
Таким образом, исторически сложилось, что основным критерием экономической эффективности управления принято считать прибыльность.
Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).
В то же время наличие нескольких вариантов решений в организации управления ставит вопрос о сопоставлении результатов с затратами. Это сопоставление становиться все более необходимым по мере роста свободы выбора с одной стороны, и с интенсификацией использования ресурсов с другой.
Результат труда - итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника.
Управление по « результатам труда» характеризует разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства.
Основными (общими) функциями « управления по результатам труда» являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование.
Выполнение принятых управленческих решений требует соответствующего организационного обеспечения, которое сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством. Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий. В связи с этим возникает необходимость соблюдения каждым участником производственного процесса строгой дисциплины по своевременному выполнению работ, а также постоянному контролю и регулированию хода производства.
Можно также выделить еще одно значение управления по «результатам труда», которое имеет отношение к организации работы отдельных звеньев управления и непосредственных исполнителей управленческих решений. Особое значение эта разновидность приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия указанных звеньев и отдельных исполнителей выходят за рамки нормативных актов, утвержденных инструкций, методик и требуют оперативной организации работы.
Организационная структура управления, способствующая быстрым нововведениям, играет более важную роль для повышения эффективности деятельности фирмы, чем концентрация производства и финансовые ресурсы фирмы. Столь же важны целенаправленные изменения в структуре занятости и квалифицированности персонала, подготовка и эффективность использования управленческих кадров, наличие специалистов в области технических разработок, маркетинга, финансов.
Исходя из изложенного, процесс управления «по результатам труда» можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию и утверждению (принятие решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.
Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которых определяются желаемые результаты для различных уровней. Такие результаты называются ключевыми; они требуют ежегодной проверки. Различают следующие типы ключевых результатов: а) результаты коммерческой деятельности;
б) функциональной деятельности; в) поддерживающей деятельности.
К результатам коммерческой деятельности можно отнести оборот предприятия (фирмы, организации), покрытие расходов, рентабельность, использование капитала (инвестиции, оборотные средства), переменные и фиксированные издержки, и др. Эти ключевые результаты обычно коррелируются в зависимости от различных положительных или отрицательных составляющих баланса. Важнейшее место занимают определение наиболее значимых ключевых результатов и целей коммерческой деятельности, ранжирование их в порядке важности и достижение согласованности по ним на всех уровнях предприятия. Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете результатов и подведении баланса или оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей.
Функциональными результатами и целями являются количество и качество производимой продукции, эффективность использования энергии и сырья, степень использования производственных мощностей.
Поддерживающие результаты, в свою очередь, способствуют достижению коммерческих и функциональных результатов. К внешним результатам поддержки относятся характеристика предприятия, группы выпускаемой продукции и каждого отдельного вида продукции, отношения с внешними связанными группами. Результаты поддержки внутри организации можно установить в отношении мотивированности персонала, атмосферы организации, использования рабочего времени и средств коммуникации, т. е. скорости прохождения информации. После выделения ключевых результатов переходят к определению средств, с помощью которых они будут достигнуты.
Приведенные примеры показывают, что в управлении по результатам само понятие «результат» весьма широкое и многостороннее. Исходным моментом является то, что для каждого работника или группы работников, участвующих в реализации бизнес-плана, устанавливаются некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использование рабочего времени и других ресурсов можно направить на осуществление главных целей, стоящих перед предприятием.
Процесс определения «результатов труда» заканчивается определением направления деятельности и коммерческих идей для ее осуществления. Результаты, которые соответствуют устремлениям организации, выражаются в виде определенных целей (причем они должны быть конкретными, достижимыми и измеримыми), стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководства, проявляются в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого отдельного члена организации выражаются планами продвижения по служебной лестнице и в жизни в целом.

1.3. Сущность управления по результатам
Последнее десятилетие XX века было для России весьма трагичным. Системный кризис поразил все сферы жизнедеятельности российского общества. Одна из главных причин кризиса - развал системы государственного и производственного управления. Потеря управляемости экономики обернулась глубоким спадом производства, деловой активности и жизненного уровня населения.
Деятельность любой организации, как в период кризиса, так и после него требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей, как в самой организации, так и за ее пределами.
В условиях рыночных отношений меняются взгляды на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. На первое место выдвигается самостоятельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.
Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен.
Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности.
Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий.
Основная идея управления по результатам заключается в осознании того, что ни одна организация сама по себе не представляет никакой ценности, но вместе с тем она представляет упорядоченную форму, объединяющую людей, для достижения определенных результатов.
Само понятие «управление по результатам» можно определить как систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации.
Управление по результатам предполагает, что изначально перед коллективом ставятся реальные, обеспеченные всеми ресурсами для исполнения цели. К таким ресурсам относятся люди, время, финансы, материально-техническая база, технологии, методики и др. При управлении по результатам каждый участник процесса должен уметь увязать свое участие в общем деле с другими членами коллектива. Результативное мышление предполагает, что руководитель и подчиненный определяют результат, а затем исполнитель сам выбирает способы достижения, т.е. время, технологии и другие ресурсы.
В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс. Руководитель же создает атмосферу уважения, доверия, успеха каждому участнику образовательного процесса. Однако при этом задача руководителя состоит в осуществлении информационного обеспечения, анализа, целеполагания, планирования, исполнения, контроля и коррекции.
Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого члена коллектива учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий.
Ответственность появляется при соблюдении двух условий: когда за исполнителем закрепляются вполне определенные задачи и обязанности; когда исполнитель знает, что с него обязательно спросят за то, как выполнена работа. Разъяснение каждому участнику процесса смысла его миссии, организации в целях достижения определенных результатов приобретает не принудительный административный характер, а осознанный творческий труд. Важным вопросом при управлении по результатам является разграничение понятий «результат» и «вклад».
Результат есть реализованная цель. Но сама по себе цель может быть реальной и идеальной. В нашем случае мы предполагаем цели реальные, т.е. обеспеченные всеми ресурсами для исполнения. Таким образом, управление по результатам есть целенаправленное ресурсообеспеченное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем по достижению запланированного результата.

Факторы успеха менеджера при управлении фирмой по результатам

Успех при управлении фирмой по результатам, зависит как от субъективных, так и от объективных предпосылок в каждой конкретной ситуации. Так, многое зависит от личностных качеств и умений менеджера, от его мыслительных способностей: умения видеть, анализировать ситуацию, находить решения, а также от волевых качеств и силы личности. Настойчивость, смелость и ответственность в значительной степени влияют на достижение конечных результатов в бизнесе.
С объективной стороны необходимо иметь в виду также ряд предпосылок эффективного управления: информированность людей в организации, ее адаптивность, т.е. приспособляемость к изменениям, обеспеченность ресурсами и прогрессивность методов, применяемых при управлении фирмой.
В качестве основных ресурсов, определяющих успех менеджера при управлении по результатам, следует назвать профессионализм и все его составляющие:
- организационная и деловая культура,
- профессиональные и личные качества (экономическое мышление, умение общаться),
- личность менеджера и ее составляющие субъективного характера (темперамент, воля),
- свойства руководителя приспосабливаться к изменяющимся условиям работы организации, повышать качество знаний и умений управлять подчиненными.
В качестве объективных внешних ресурсов, которые могут быть использованы при управлении по результатам, следует прежде всего назвать налаженность и качество информации, прогрессивность организационной структуры предприятия и применяемых методов управления. Прогрессивность методов управления в свою очередь исходит из практического использования современных психотехнологий на базе гуманистической психологии и личностно-ориентированной педагогики, а также на применении управленческих информационных технологий, современных каналов и способов коммуникации и контроля, персональных компьютеров, локальных и интернациональных информационных систем.
Таким образом, современный менеджер должен обладать гораздо большими и качественно иными возможностями и ресурсами для эффективного управления по результатам сложными взаимоотношениями в условиях значительной неопределенности, характерной для переходного периода экономики.
Бывшие на вооружении прежних руководителей методы социального управления (административное воздействие, стимулирование, социальная ориентация и др.) не обладали возможностью эффективно учитывать быстро изменяющиеся ситуации и человеческий фактор и потому оказываются недостаточно эффективными при их сегодняшнем применении, особенно для новых организационных структур.
Наиболее существенными факторами успеха менеджера при управлении фирмой по результатам являются следующие:
- Профессиональная, управленческая и коммуникативная компетентность менеджера.
- Стиль управления и его соответствие уровню коллектива и ситуации
- Энтузиазм, желание работать, вера в свое дело.
Рассмотрим каждый из этих факторов.
Компетентность менеджера складывается из трех основных составляющих:
- Профессиональная компетентность – знания и навыки в определенной специальной области (например, в строительстве или энергетике)
- Управленческая компетентность – знания и навыки в области планирования, администрирования, координации, мотивации деятельности.
и т.д.................

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ"

Северо-Западный институт управления

Курсовая работа

Управление по целям и управление по результатам

Санкт Петербург

• Введение
• Глава 1. Управление по целям
• 1.1 Основные положения концепции управления по целям
• 1.2 Этапы процесса управления по результатам
• Глава 2. Управления по результатам
• 2.1 Основные характеристики управления по результатам
• Глава 3. Алгоритм внедрения системы управления по целям и результатам в управленческую политику организации
• 3.1 Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям
• Заключение

Введение

Эффективность работы каждой компании зависит от заинтересованности и мотивированности ее сотрудников и ясным пониманием того, куда в итоге компания хочет прийти.

Для обеспечения данных условий существует множество методов и способов, одними из которых являются разработка управленческих программ на основе систем управления по целям и результатам.

Данные системы позволяют руководителям вместе с подчиненными разрабатывать стратегические планы на различные периоды, будь то ближайших квартал, либо ближайшие три года, и совместно отслеживать их выполнение.

По итогам анализа полученных результатов руководство может найти причины невыполнения плана:

- возможно недостаточно ресурсов у компании для достижения поставленной цели;

- либо сотрудник просто не справляется со своей работы.

При нахождении причины невыполнения будут приниматься определенные меры для исправления ситуации.

В данной курсовой работе будет проанализированы основные методы и подходы в анализируемых системах управления, проведен сравнительный анализ с обычным подходом к управлению, и разработан регламент по внедрению системы управления по целям в работу организации.

Объект данной работы: системы управления по целям и результатам;

Предмет: их основные характеристики;

Цель: выявить основные преимущества внедрения данных систем.

Задачи: - определить основные положении концепций управления по целям/результатам;

- проанализировать этапы управления по целям/результатам;

- привести пример работы данных концепций;

- сравнить с обычным подходом к управлению;- разработать регламент внедрения концепций в работу организаций;

- сделать выводы.

Глава 1. Управление по целям

1.1 Основные положения концепции управления по целям

Управление по целям -- Management by Objectives (сокр. -- MBO) представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на Целях и достигать наилучших результатов в бизнесе.

Цель -- это предвидение в мышлении результата бизнес деятельности. Постоянные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Что улучшить в существующих бизнес процессах? Временные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Как достигнуть Постоянных Целей? или "Какие процессы нужно создать, чтобы выполнять Постоянные Цели?

Управление по целям -- метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (Задачи, Проекты).

Впервые концепция управление по целям была упомянута ее автором -- Питером Друкером, -- в 1954 году в своей книге "The Practice of Management". В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

Цель по определению находится "вне действия" сотрудника. Сотрудник может выполнить задачи, которые ведут к достижению цели или результата, но на 100% гарантировать, что результат будет получен, никто не может.

Согласно выводам Питера Друкера, менеджеры должны избегать "ловушек времени": будучи вовлеченными в действия дня, забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов -- целей.

Пять базовых принципов MBO:

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели разрабатываются "сверху вниз" для обеспечения связи со стратегией и "снизу вверх" для достижения релевантности к сотруднику

3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника -- это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом для того, чтобы поставленные цели достигали максимума KPI.

4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

5. Все цели должны соответствовать правилу "SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной Системы мотивации персонала.

Питер Друкер дал основную базу для зарождения современной концепции "управления по целям" -- Системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности (выполнения поставленных целей).

Существует несколько определений управления по целям, вот некоторые из них:

Первое -- систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Второе - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Управление по целям позволяет компании:

- повысить управляемость компании, выстроить эффективную систему контроля и планирования работы организации,

- выработать стандарты качества производимых товаров, услуг, требования к выполнению работы сотрудниками,

- повысить эффективность работы сотрудников, направить их на достижение результатов,

- транслировать стратегию персоналу, вовлекать в ее реализацию.

1.2 Этапы процесса управления по результатам

Для внедрения системы управления по целям должны существовать определенные условия.

Во-первых, это желание высшего руководящего состава использовать этот метод. Во-вторых, понимание, что результаты не появятся "сегодня-завтра". В-третьих, необходимо понимание задач и целей организации. Если это невыполнимо, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть "сверху". Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать, как противники.

Желательно, чтобы изменениям подвергалась вся организация. Это даст наибольший эффект. Организация -- это организм, и все органы должны работать в одном ритме. Если же планируется постепенный ввод, то лучше выделить часть с минимальной зависимостью от подразделений, работающих в старом режиме.

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

- на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

- на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;

- на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;

- на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Таким образом, если целеполагание -- это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Для примера работы принципов MBO приведем разработку системы выплаты заработной платы в компании N.

Пусть есть некая компания, производящая программное обеспечение. Выпускается и продается уже не первая версия продуктов, занята определенная ниша на рынке. Структура компании: генеральный директор, отделы (начальники отделов), сотрудники.

В качестве планов на I квартал 2004 года с инвесторами согласовали следующее.

- увеличение доли рынка на 5%;

- бюджет -- $500 000;

- валовая выручка -- $1 000 000;

В соответствии с данным планом директор устанавливает следующие цели (таблица 1).

Каждой из целей устанавливается вес и критерий. Если расходы компании будут $500 000, то данная цель выполнится на 100%. Если $600 000 -- на 80%. Если на $400 000 -- на 120%.

Кроме того, что данная таблица содержит цели компании, она является персональной для генерального директора. Его личные бонусы будут зависеть от достижения данных целей.

Таблица 1 Цели компании

Для отдела разработки программного обеспечения (вместе с начальниками всех отделов) были определены следующие цели (таблица 2).

Таблица 2 Цели для отдела разработки программного обеспечения

Как видно, количество задач для отдела увеличилось, появились специфичные. Вес установился соответственно приоритетам (новая версия в середине квартала поможет решить общие цели). Появилась ссылка на отдел маркетинга -- для достижения данной цели необходимо получить дополнительную информацию. Соответственно, и в отделе маркетинга должна появиться цель -- собрать данную информацию к определенному сроку.

Аналогично целям для компании, данные цели являются персональными для начальника отдела. На базе этих целей он выставляет цели для сотрудников отдела.

Предположим, в отделе разработки программного обеспечения есть сотрудник Петров П.П. и для него выставились следующие цели.

Таблица 3 Цели для Петрова П.П.

Опять же -- специфические цели для данного человека.

Стоит уточнить момент с графой "Требуемая поддержка". Она означает, что кто-то предоставит материал для выполнения данной цели к определенной дате. Если же дата предоставления была сорвана, то это не должно влиять на результат данного сотрудника.

Как было сказано выше, премиальная часть зависит от выполнения поставленных целей. Цели известны заранее, и все будут стремиться их выполнить. Но для лучшего взаимодействия недостаточно, чтобы премия зависела напрямую от персональных целей. Для этого вводится зависимость от целей более высокого уровня (таблица 4).

То есть, премия сотрудника на 60% зависит от персональных целей + 30% от целей отдела + 10% от целей компании.

Таблица 4 Зависимость премии от целей

Результаты квартала указаны в таблицах 5-8

Таблица 5 Результаты квартала по целям компании

Таблица 6 Результаты квартала по целям отдела

Таблица 7 Результаты квартала по целям сотрудника

Таблица 8 Процент премиальных

По результатам каждого отчетного периода необходимо проводить анализ. Один из параметров -- это отсев по минимальному уровню выполнения индивидуальных целей. К примеру, зачем организации сотрудник, который выполняет поставленные цели меньше чем на 50%? Конечно, не стоит сокращать работников после первого периода.

Возможно, надо будет поменять вес цели, если результат достигнут (к примеру, сотрудники достаточно быстро привыкнут к ежедневной отчетности). Возможно, вскроются некоторые недочеты в коммуникациях и появятся новые локальные цели.

Таким образом, можно будет решить ряд проблем:

- "Плохая мотивация персонала".

Сотрудники будут ориентированы на результат, требуемый компании. И они будут стараться его достигнуть и перевыполнить;

- "Незнание целей и задач".

Цели поставлены ясно в самом начале работы. Известны общие задачи и персональная ответственность;

- "Инертность к изменениям".

При изменении целей компании (естественно, не в середине периода) соответственно изменяются задачи каждого отдела и каждого сотрудника;

- "Закрытость отделов".

Сейчас все завязаны на общую задачу и видно, от кого зависит выполнение данной части, как это повлияет на результат;

- "Сложность анализа".

Все цели построены по принципу SMART и анализ достаточно простой.

Возможно, по началу, какие-то задачи будут упущены в первых периодах. Но, тем не менее при такой системе все будут настроены на результат и мотивированы сообщать о проблемах своевременно.

Глава 2. Управления по результатам

2.1 Основные характеристики управления по результатам

Управление по результатам - достаточно сложный механизм. В общественный (государственный) сектор эта технология пришла из частного сектора. Несмотря на обилие литературы по данному вопросу, общепринятого определения не существует.

Наиболее известным является определение Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР): "Управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности; менеджеры обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях".

Основными этапами процесса управления по результатам являются процесс определения результатов, процесс управления по ситуации и процесс контроля за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается определением стратегии деятельности и практических идей для ее реализации. Результаты, соответствующие устремлению организации, выражаются в виде определенных целей, стратегий, конечных результатов и промежуточных целей.

Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением по дням. Основой этого процесса является организация дел, деятельности персонала и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление персоналом и окружением, его невозможно предвидеть во всех деталях. Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью анализировать и принимать во внимание существенные внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния, с тем, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации необходимы напористость и творческий подход.

В процессе контроля выясняется, какие результаты достигнуты по плану и какие случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы персонала, касающиеся продвижения по службе и жизненных планов каждого муниципального служащего. Существенной частью процесса контроля является принятие решений по результатам контроля с целью реализации соответствующих мер. Эти меры можно запланировать в рамках повседневного управления или же при составлении очередного годового плана. Если эти меры имеют крупномасштабный характер, то они учитываются при стратегическом планировании. Важнейшие выводы в части планирования продвижения по службе и в жизни служат целям сохранения трудовой и жизненной мотивации.

Управление по результатам является процессом, направленным на достижение главных и поддерживающих их результатов, в котором:

а) с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени деятельность подразделений организаций;

б) настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, персоналом и окружением;

в) результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

В содержание управления по результатам самым существенным является именно упор на результат, что имеет как принципиальное, так и функциональное значение.

При управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием. Творческий подход, обязательность в выполнении планов и напористость также являются существенными чертами управления по результатам. К важным факторам, определяющим деятельность управленцев организации, следует отнести и так называемое чувство ситуации.

Опираясь на полученный результат, необходимо делать соответствующие выводы для совершенствования деятельности подразделений организации. Особое внимание при этом уделяется вопросам совершенствования персонала, оценки его работы и системы поощрения муниципальных служащих. При управлении по результатам осуществляется сбалансированное развитие организации.

компания мотивированность сотрудник управление

2.2 Сравнительный анализ стилей обычного управления и управления по результатам

В таблице 9 приведены наиболее характерные черты обычного управления и управления по результатам.

Управление по результатам - это, прежде всего, система управления.

Основополагающая истина, остающаяся неизменной в течении многих столетий, заключается в том, что личный вклад человека имеет важнейшую роль в успешной деятельности организации.

Таблица 9. Характерные черты обычного и управления по результатам.

Обычное управление	Управление по результатам
Неясная или неосознанная система управления, направленная на достижение результата.	Система управления по результатам является процессом поиска результата. В нее входят: - определение результатов, - оперативное управление, Контроль за результатами.
В планировании:
- опасность ограничится бюджетными целями, - нет четкой связи между задачами групп и отдельных работников, -инициативы часто остаются без внимания,	-составляются планы деятельности и развития, а также бюджет, -ясность результата и нацеленность на него, -позиция стратегического управления, -учитываются все группы и отдельные работники, -достигается календарная точность, -человек рассматривается как единое целое, Воля (желание) в основе всего.
В оперативном управлении:
-нет осознанного стремления увязать планирование с ожидаемыми результатами и управление страдает, в частности из-за слабого планирования использования рабочего времени, Считается, что результаты возникают автоматически благодаря работе подчиненных,	-в основе связь с ожидаемыми результатами, -сознательное стимулирование и оказание поддержки, -постоянный промежуточный контроль, Постоянный контроль за выполнением графика работ.
В контроле:
-узкая рыночная направленность, -часто имеют место попытки заменить анализ объяснениями, -отсутствие напористости, Отсутствие выводов по дальнейшим мерам,	-основное внимание уделяется главной деятельности и деятельности в ее поддержку, -ценятся случайности, -делаются выводы для принятия мер, Удачи и неудачи воспринимаются как уроки на будущее.
Профессиональная лексика:
-сделано, выполнено, -место расходов, издержек, -руководитель деятельностью, -финансовый год/отчетный период, -долгосрочное планирование, -составление бюджета, -функциональные подразделения, -"прогнозируем", -совещания, отчетное собрание по бюджету и т.д., -должностные обязанности - это перечень должностных функций, -бюджет исполнен, -мы вынуждены изменить структуру, так как …, Мы проявляем старание,	-в результате, -место результата, -руководитель деятельностью по результату, -год по результатам, -стратегическое планирование и управление, -планирование по результатам, -подразделения по результатам, -хотим, -дни определения результатов, собрание по контролю за результатами и т.д., -должностные обязанности определяют долю ответственности за результат, -результаты достигнуты (превышены или нет), -инвестировано в персонал, -мы изменим структуру для того, чтобы …, Мы достигаем результатов.
В развитии управления подстерегает опасность: -однобокого развития, -использования модных течений и запатентованных решений, -вера в возможность скачкообразного развития, Поверхностного рассмотрения дел,	При управлении по результатам совершенствование происходит: -с помощью управляемых процессов изменения, -комплексно, -постоянно, -на всех организационных уровнях, Учась на успехах и неудачах.

Эффективность управления по результатам как системы будет незначительной, если руководители не будут совершенствовать себя в рамках, очерченных для них организацией. Таким образом, развитие при управлении по результатам означает воспитание напористых, профессионально подготовленных руководителей.

Глава 3. Алгоритм внедрения системы управления по целям и результатам в управленческую политику организации

3.1 Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям

Выше были определены основные элементы и этапы системы управления по целям. К ним относятся:

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент - Дерево целей).

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты - BSC и KPI).

Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система.

Если руководство компании приняло решение о целесообразности разработки системы управления по целям и его последующего внедрения, следует оценить готовность компании по формуле, предложенной Глейчером:

C=(ABD)>X, где С - изменения;

А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво;

B - четкое представление желаемого состояния;

D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;

X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт

Если сделан вывод о своевременности предлагаемых изменений, то следует приступать к внедрению СУЦ.

Внедрение СУЦ осуществляется в 4 этапа:

- планирование изменений;

- начало работ;

- внедрение изменений;

Внедрение СУЦ можно разделить на 3 модуля, представленных на рисунке 1:

- "Система вертикальной зависимости целей" - М1;

- "Система оценки деятельности персонала" - М2;

- "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала" - М3.

Рис. 1 Последовательное внедрение трех модулей системы управления по целям

Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям.

Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи.

Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO.

Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ.

Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления.

Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO.

А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

3.2 Регламент разработки и внедрения СУЦ

Для упрощения внедрения системы управления по целям можно предложить следующий регламент разработки и внедрения СУЦ с детализацией сроков и видов работ, который представлен в таблице 10.

Таблица 10 Регламент разработки и внедрения СУЦ

Регламент разработки и внедрения СУЦ Наименование этапа		Длительность
Этап 1 Планирование изменений	Диагностика необходимости внедрения СУЦ Декомпозиция стратегических целей - дерево целей, составление стратегических 1)выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; 2)установление целей для организации в целом; 3)построение иерархии целей; 4)установление индивидуальных целей. Разработка BSC и KPI для целей Разработка или корректировка системы мотивации труда	Ориентировочно 3-4 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Начало работ	Создание внедренческой команды (выбор агентов изменений) Разработка календарного плана реализации внедрения	Ориентировочно неделя * этап может проводиться параллельно с первым
Этап 3 Внедрение изменений	А) Внедрение СУЦ следует разделить на 3 модуля: "Система вертикальной зависимости целей" М1 (корректировка БДР и БДДС); "Система оценки деятельности персонала" М2 (BSC и KPI); "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала" М3 (система мотивации) Б) Внедрять параллельно по модулям: М1-М3 и М2-М3	Этап А-Б ориентировочно 3-6 месяцев (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Промежуточный этап	Проанализировать внедрение, внести корректировку. При выявлении проблем - с помощью системы контроля- устранить их, не переходя к следующему этапу. Провести анализ типологию персонала. В зависимости от полученных результатов укомплектовать штатное расписание По результатам внедрения модулей М1-М3, М2-М3, принять решение о переходе на следующий этап.	Ориентировочно 3 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Окончательное внедрение изменений	В) Объединить в единое целое систем M1-M3 и M2-M3	Этап В ориентировочно 6-12 месяцев
Завершение изменений	Внесение необходимых корректировок. Закрепление результата путём поощрения компаний и сотрудников в качестве наглядного примера преимуществ перехода на новую систему для оставшихся подразделений.	Ориентировочно 3 недели (длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия)

Заключение

В данной курсовой работе был проведен анализ двух систем управления:

- система управления по целям;

- система управления по результатам.

Основная цель данных систем - это повышение эффективности работы компании за счет мотивированности и заинтересованности в достижение определенных целей и результатов ее сотрудниками.

В данной работы выведены основные принципы, которыми должны руководствоваться управляющие организации при внедрении анализируемых систем управлений:

- система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;

- каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;

- цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;

- менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Кроме того был проведен сравнительный анализ обычной системы управления и системы управления по результатам, по итогам которой можно сказать, что при управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием. Творческий подход, обязательность в выполнении планов и напористость также являются существенными чертами управления по результатам.

Так же в работе был приведен алгоритм внедрения систем управления по целям и результатам в деятельность компании.

Он состоит из четырех этапов:

- планирование изменений;

- начало работ;

- внедрение изменений;

- завершение изменений.

И для упрощения внедрения систем был предложен регламент разработки и внедрения системы управления по целям и по результатам.

Таким образом, использование СУЦ позволяет поставить чёткие стратегические цели, выделить необходимые для их достижения ресурсы, установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности, одновременно работать на стратегию и управляя операционной деятельностью, сглаживая присущие им противоречия.

Список использованных источников

1. Андреев А.В. Система управления по целям (MBO,PM), 2013 Режим доступа: http://rqlab.com/sistema_upravleniya_po_celyam

2. Васильев А.А. Управление по результатам, 2012 Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/mu/stat_rab/books/MU_konsp_lekts_Vasiliev/L7.3.Razv_MU.htm

3. Гусева, Н.И. Современные тенденции менеджмента российских компаний: от менеджмента по инструкциям (MBI) к менеджменту на основе создания системы ценностей (MBV) / Н.И. Гусева / Современный российский менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: 3-я Ежегодная науч. конф. М. : ГУ-ВШЭ & Harvard Business Review, 2011. С. 157Ї170.

4. Данович Н.К. Адаптация системы управления по целям к Российским условиям. Мате-риалы III международной научной студенческой конференции "Научный потенциал студен-чества в XXI веке" Том третий. Экономика, Ставрополь: СевКавГТУ, 2009

5. Друкер, П. Эффективное управление /П. Друкер. М. : АСТ, 2010. 288 с.

6. Друкер П. Практика менеджмента. Пер. с англ.: Учебное пособие. Москва: Издательский дом "Вильямс", 2012

7. Клочков А. Управление по целям, 2012 Режим доступа: http://www.ft-group.ru/knowledge-base/kpi-system-and-balanced-scorecard/418/

8. Кубатиева Ф. KPI - каждому по способностям, 2010 Режим доступа: :http://www.klerk.ru/boss/articles/163878

9. Нарейко Вадим Management by Objectives (управление по целям), 2013 Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339316/?page=0http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339316/?page=0

10. Румянцева З.П. Система управления по целям (результатам), 2011 Режим доступа:

http://www.elitarium.ru/2011/05/18/sistema_upravlenija_celi_rezultaty.html

11. Ситников А.С. Управление по целям - ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие, 2012 Режим доступа: http://www.m-bo.ru/technology_mbo/

12. Скриптунова Е. Управление по целям - инструмент нового времени., 2010 Режим доступа: http://www.officefile.ru/article.php?id=353

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность, цели, задачи и основные этапы метода управления по целям (результатам), его преимущества и недостатки. Принцип декомпозиции задач "сверху вниз" и "снизу вверх". Разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям на предприятии.

курсовая работа , добавлен 02.10.2011


Смысл метода управления по целям и особенности каждого его этапа. Ряд важных функций целей в системе менеджмента организации и совокупность требований, предъявляемых к ним. Их системный характер и классификация. Внедрение системы "Управление по целям".

курсовая работа , добавлен 20.07.2011


Теоретические основы управления по целям. Цели управления, и их функции. Основные этапы управления по целям. Анализ целей предприятия (структурных подразделений). Предложения по уточнению целей предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.04.2008


Теоретические основы управления по целям. Цели управления, и их функции. Основные этапы управления по целям. Анализ целей предприятия. Определение ключевых целей на основании SWOT-анализа. Предложения по уточнению целей предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.05.2008


Применения системы управления по целям на примере производственно-торговой компании "Юпласт Черноземье". Требования, предъявляемые к целям: конкретность, измеримость прибыли, реальность, достижимость, гибкость, проверяемость, прозрачность и однозначность.

курсовая работа , добавлен 20.03.2014


Теоретические основы разработки и реализации целей в системе управления предприятием. Анализ системы управления и стратегических целей развития на примере ООО "Торговый дом Миллениум". Совершенствование управления предприятием на основе целевого подхода.

курсовая работа , добавлен 10.05.2015


Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Определение понятия и роли целей в управлении организацией. Раскрытие сущности технологии развития организации "управление по целям". Рассмотрение основных этапов данного процесса. Анализ особенностей технологии управления организацией "дерево целей".

курсовая работа , добавлен 20.04.2015


Понятие и суть делегирования как метода управления организацией. Анализ централизации и децентрализации управления на примере компании "Мацусита". Проблемы метода делегирования и его оптимальная организация. Методы повышения мотивированности персонала.

курсовая работа , добавлен 31.10.2014


Миссия как основа для выработки целей организации. Дерево целей как основной метод формирования целей организации. Преимущества метода управления по целям. Роль целеполагания, долгосрочные и краткосрочные цели. Подходы к разработке целей организации.

Теория и практика управления по результатам (Management By Objectives) возникли около пятидесяти лет назад как ответ бизнеса на те управленческие проблемы, с которыми после второй мировой войны столкнулись практически все страны с развитой рыночной экономикой . Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives - повышение маневренности бизнес-организации. В послевоенном мире проблема маневренности бизнеса стала одной из ключевых в связи с интенсификацией социальных и технологических изменений, повлекших резкое ускорение рыночной динамики. Компании, действующие участники рынка того времени, в большинстве своем сформировались в эпоху стабильной бизнес-среды. Они были эффективны и прибыльны в стабильных условиях, когда единожды построенная и заведенная «машина бизнеса» могла проработать не одно десятилетие. Но эпоха стабильности закончилась - и бизнесы вынуждены были расставаться с таким наследием довоенных времен как бюрократизация, неповоротливость, неспособность перестраиваться и оперативно реагировать на рыночные изменения. Система Management By Objectives (МВО) несла с собой новую философию, новый взгляд на бизнес, новый принцип управления. В чем заключалась эта новизна?

Традиционная бизнес-организация довоенного типа - это компания с устойчивой специализацией на определенных товарах или услугах, с постоянным кругом клиентов и поставщиков, с неизменной структурой, устоявшимися технологиями и способами работы. Несколько утрируя, можно сказать: по сути своей подобная организация - это машина, которая циклически, из года в год, воспроизводит одни и те же операции . Соответственно, основная задача управления бизнесом заключается в том, чтобы следить за исправной работой машины, вовремя замечать неполадки и устранять их. Новый подход к бизнесу на первый план выдвигал изменчивое, неповторяющееся содержание в жизни и работе компании. Бизнес начинал осмысливаться как некий путь, как последовательность неповторяющихся, уникальных тактических и стратегических задач, которые компания решает на протяжении всей своей истории . Задачи такого рода возникали теперь постоянно. Приоритеты, ориентиры, способы работы - все это необходимо было менять в зависимости от изменений рыночной ситуации, а также по мере появления новых технических и технологических возможностей, за скорость освоения и использования которых шла жесткая конкурентная борьба. Такое понимание сути бизнеса в корне меняло и концепцию управления: из «надзорно-наладочной» функции управление превращалось в искусство делать прогнозы, ставить задачи и обеспечивать их исполнение.

Русский перевод термина Management By Objectives как «управление по результатам» точно передает основной смысл этой системы управления: речь идет об управлении движением (компании в целом, подразделения или отдельного сотрудника) к тем бизнес-результатам, которые на данном этапе развития компании имеют для нее первостепенное значение. По аналогии, управление бизнесом в традиционной, «машинной» парадигме - можно было бы назвать «управлением по отклонениям», поскольку управляющее вмешательство требуется здесь лишь в том случае, когда в работе того или иного подразделения или сотрудника обнаружилось отклонение - от установленных норм производительности, от принятых способов работы и т.д. Управление по отклонениям обеспечивает исправное функционирование всех звеньев функциональной структуры организации не обеспечивая при этом ни адекватного реагирования на внешнюю ситуацию, ни адекватных изменений в самой функциональной структуре.

За истекшие полвека система управления по результатам доказала свою эффективность и получила широкое распространение во всем мире . Однако, если на уровне теории и идеологии МВО и «управление по отклонениям» резко противопоставлялись, то в реальной практике управления оба подхода оказались необходимыми и взаимодополняющими. Любому бизнесу присущи не только процессы изменения, но и «зашитые» в функциональную структуру компании процессы воспроизводства. Компании, которые могли бы обойтись без системы «управления по отклонениям», в которых уникальные задачи решаются ежедневно, а стабильно воспроизводящиеся функции отсутствуют - скорее экзотика, чем общее правило. Смысл управленческой революции послевоенного времени заключался, таким образом, не в смене типа управления организациями, а в формировании дополнительного типа и дополнительного контура управления. МВО, как эволюционно более позднее приобретение, - не замещало систему управления по отклонениям, а как бы «надстраивалось» над ней.

Базовые принципы системы управления по результатам

В основе функционирования системы управления по результатам лежат три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка труда». Остановимся на них более подробно.

Принцип декомпозиции задач «сверху вниз». Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании - их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам - генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.

Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал - и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны - в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько «объективна» такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих «реальных» возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера - в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи - тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит перейти эту грань - и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, - особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, - будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор.

Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания - это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование - это своеобразный «торг» между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным «микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата.

2. МВО в российских бизнес-организациях

О границах российского бизнеса

В первые годы перехода на рыночные рельсы российскую экономику поразил обширный распад технологических связей между производствами, быстро приведший к распаду самих производств. Наиболее жизнеспособными в этих условиях оказались отрасли, стоявшие либо в самом начале (добыча природных ресурсов), либо в конце (розничная торговля) технологических цепочек. В первом случае устойчивость и независимость от внутрироссийской ситуации обеспечивалась налаженными каналами экспорта. Во втором - предшествующие технологические этапы создания продукции внутри страны постепенно замещались импортом товаров из-за рубежа. В этот период определились два основных вектора экономического развития. Одним путем двинулись крупные и высокорентабельные производства топливно-сырьевого комплекса, за приватизацию и участие в доходах которых развернулась ожесточенная борьба. Другим - армия «бывших научных сотрудников», на собственный страх и риск начавших с нуля свою предпринимательскую деятельность. В результате сегодня частный сектор российской экономики представлен двумя абсолютно разными и по разным законам живущими сферами. Жизнь и развитие «большого» бизнеса определяется, главным образом, политическими факторами и политической ситуацией в стране, в то время как малый и средний бизнес - живут в рыночной среде и вынуждены решать проблемы, характерные для бизнес-организаций во всем мире. Обсуждая тему «МВО в российских бизнес-организациях», под сферой бизнеса и бизнес-организациями мы будем подразумевать прежде всего круг экономических субъектов, относящихся к малому и среднему бизнесу.

Эволюция первичных очагов предпринимательства и проблема управления организацией

В 1998 году была сформулирована концепция поэтапного развития бизнес-организаций , базовые идеи которой до сих пор используются в практической работе Консалтинг-Центра «ШАГ». В ее основе лежит представление об эволюционной лестнице, по ступеням которой проходили и проходят большинство создаваемых «с нуля» российских бизнес-организаций. Эволюционная концепция обобщает историю первого десятилетия рыночной экономики и содержит точные, детально прорисованные портреты тех первичных очагов предпринимательства, на основе которых формировался малый и средний бизнес. Эти первоначальные формы ведения бизнеса не были организациями в собственном смысле слова: они представляли собой бизнес-коллективы, сцементированные не столько организационными механизмами, сколько личными отношениями и связями. «В сфере малого бизнеса первые компании не только складывались на «неформальной» основе, но затем довольно долго продолжали жить столь же «неформальной» жизнью. Как при этом выглядел бизнес изнутри? Люди работают тесным коллективом, буквально плечом к плечу. Все переживают за успех фирмы, все более-менее в курсе текущих дел и всем более-менее ясно, что нужно в тот или иной момент и в том или ином случае сделать. Несколько заостряя и утрируя ситуацию, можно сказать: все могут делать все и все фактически делают все…. Это - естественная, а иногда и единственно возможная форма организации для маленького «бизнес-спецназа» из десятка человек.» .

Первичные бизнес-коллективы были маневренны, эффективны, точны в своем рыночном поведении. Единство и результативность действий достигались за счет сплоченности, людей, их высокой информированности, ответственности каждого за бизнес в целом. До тех пор, пока коллективы оставались малочисленным, а операции бизнеса простыми, пока существовали специфические условия мотивации и вовлеченности людей, - нужды в организационных механизмах управления совместной деятельностью не возникало.

Однако, рост масштабов бизнеса требовал включения в работу новых сотрудников, а увеличение их численности - требовало смены базовых принципов коллективной работы. В растущих компаниях происходили два взаимосвязанных процесса: с одной стороны специализация сотрудников не ограниченных функциях и участках работ, с другой - отчуждение людей от бизнеса и формирование отношений «работник-работодатель». Чем более многочисленной становится компания, тем менее может она обходиться прежними способами саморегуляции деятельности. Начиная с какой-то критической черты, бизнесы уже не могут нормально функционировать и развиваться без объективированных, отчужденных от людей механизмов управления. Необходимым условием сохранения управляемости становится выделение управления как особой деятельности (регулярный менеджмент), систематически осуществляемой менеджерами с закрепленной за ними управленческой функцией. Содержание управленческой деятельности составляют планирование, постановка задач и их распределение между исполнителями, координация работы отдельных членов коллектива, контроль за ходом и результатами выполнения задач, мотивационные воздействия на исполнителей. Уже начиная со второй половины 90-х владельцы растущих бизнесов начали ощущать потребность во внутренней упорядоченности, введении правил и принципов совместной работы, создании механизмов организационного управления. Иными словами - потребность в регулярном менеджменте.

Российские бизнес-организации возникали на историческом разломе, в условиях глубокой дестабилизации экономики и всех общественных институтов. Наш бизнес - дитя риска, хаоса и героических усилий - с самого своего рождения жил и продолжает жить в условиях низкой предсказуемости, быстрых изменений раскладов на рынках, постоянной смены правил игры с государством. Даже сегодня, в эпоху относительной стабилизации бизнес-среды, темпы ее изменений значительно превосходят те, что имели место в период послевоенного размораживания экономик США и Западной Европы, когда появилось управленческая технология МВО. В силу этих причин российским бизнесменам - особенно тем, кто сумел преодолеть кризис 98 года - изначально были присущи чуткость к происходящему вокруг, стремление прогнозировать события, быстрая и точная реакция на изменения. Опыт консалтинговой работы с бизнес-организациями свидетельствует: большинство владельцев и руководителей бизнесов воспринимали и воспринимают идею МВО как близкую и понятную, а в управленческих процедурах МВО - видят органичный и полезный инструмент, отвечающий задачам управления растущими компаниями. В то же время, идея бизнеса как циклично функционирующей машины, в которой «зарегламентирован каждый чих» - в целом оказалась менее близкой и привлекательной для создателей и лидеров российских компаний.

Порядок постановки систем управления

Превращение первичных бизнес-коллективов в организации, оснащенные управленческими системами и инструментами - закономерный процесс, который начался в середине 90-х годов, а продолжается и поныне. Одни проходят этот путь медленнее, другие быстрее, одни пользуются услугами консалтинговых компаний - другие предпочитают действовать самостоятельно. Владельцы давно осознали, что длительное «застревание» на первичных формах ведения бизнеса грозит утратой позиций на рынке, а иногда и потерей самого бизнеса. Они активно внедряют управленческие инструменты, причем система управления по результатам оказывается одной из наиболее эффективных.

Сравнивая идущее сегодня в России освоение системы МВО с аналогичными процессами 50-х годов, нельзя не заметить: для российских бизнес-организаций характерен обратный порядок постановки управленческих технологий. В большинстве случаев система МВО не надстраивается над уже сложившимися механизмами функционирования и «управления по отклонениям», а разрабатывается и внедряется либо параллельно, либо еще до того, как налажен контроль над текущим функционированием.

«Обратный» порядок построения систем управления в компаниях является следствием двух обстоятельств. Во-первых, сказалась большая готовность к МВО со стороны владельцев бизнесов, предпринимательский опыт которых во многом созвучен принципам этой системы. Как уже отмечалось, многие российские бизнесмены с недоверием относятся к перспективе функционализации, формализации и «обюрокрачивания», и чем в более динамичном окружении работает компания - тем больше такого рода опасений. Если же одновременно с построением функциональной структуры происходит внедрение МВО, то это позволяет уравновесить и скомпенсировать такие угрозы дробления компании на функциональные ячейки как бюрократизация, плохая проходимость значимой информации по компании, затягивание принятия решений, сползание смысла работы с целей бизнеса на поддержание постоянных процедур. Дополнение создания организационной структуры системой МВО (или KPI, или BSC) не дает коллективу замкнуться на внутренних процедурах, ориентирует его на выполнение стратегических задач, на достижение реальных бизнес-результатов.

Существует и другая причина, в силу которой в организациях с отсутствием артикулированного управления отправной точкой постановки регулярного менеджмента становится МВО: именно цикл МВО, пусть даже проведенный в усеченной форме и только для генерального менеджера, - оказывается тем единственно возможным первым шагом, с которого систематически, без откладывания на неопределенное будущее, начинаются проектирование, согласование и внедрение элементов функциональной структуры, т.е. системы «управления по отклонениям».

Обобщая опыт консалтинговых проектов, существенной частью которых была постановка регулярного менеджмента в бизнес-организациях, можно утверждать: мероприятия по повышению управляемости дают наилучшие результаты в тех случаях, когда постановка МВО и внедрение функциональной структуры (системы управления по отклонениям) осуществляются комплексно, как единый двунаправленный процесс.

Для того, чтобы «управление по отклонениям» стало возможным и заработало хотя бы на уровне подразделений, необходимо структурировать компанию, установить границы, функции и состав ее подразделений. Это само по себе является масштабной задачей, решение которой находится в компетенции генерального менеджера и логично становится одним из пунктов его планового задания при постановке МВО. Однако, и для того, чтобы МВО заработало в полную силу, чтобы в нее было вовлечено значительное количество менеджеров и специалистов, чтобы на решение ключевых задач была мобилизована компания в целом - необходимо достаточно глубокое структурирование компании «сверху вниз» и разграничение зон компетенции на всех уровнях, от топ-менеджера до рядового сотрудника. В компаниях с размытой структурой и нераспределенной ответственностью - разумное разложение задач руководителя на подзадачи подчиненных часто становится невозможным, и МВО оказывается применимым только на самом верхнем иерархическом уровне. Таким образом, наиболее эффективный путь постановки регулярного менеджмента в российских компаниях - это параллельное внедрение МВО и функциональной структуры компании, в котором результаты, получаемые в одном из направлений, становятся условием продвижения в другом направлении.

Механизм стратегического управления или управленческий каркас консалтингового проекта?

По своей природе и предназначению МВО является основным инструментом стратегического управления, который позволяет ежегодно или с иной периодичностью производить мобилизацию и «перенацеливание» всей компании на задачи, адекватные текущей ситуации, текущим возможностям рынка, текущему состоянию бизнеса. Соответственно, задача постановки управления по результатам в значительной степени совпадает с задачей постановки системы стратегического управления. Различие состоит лишь в том, что помимо МВО в систему стратегического управления входит такой компонент как долгосрочное стратегическое планирование.

Вместе с тем, многие консалтинговые проекты - в тех случаях, когда они связаны с реорганизацией компании, изменением базовых процессов и другими столь же масштабными нововведениями и предполагают при этом участие консультантов не только в проектировании, но и во внедрении изменений - часто включают в себя постановку МВО независимо от наличия или отсутствия запроса на постановку стратегического планирования. На первый план здесь выступает совсем другая проблема, а именно проблема статуса внешнего консультанта в организации.

Дело в том, что если формы привлечения консультантов к проектированию организационных изменений хорошо отработаны и не вызывают обычно вопросов, то с их привлечением к внедренческой работе все далеко не так однозначно. На каком основании внешний консультант может участвовать во внедрении и брать на себя часть ответственности за его результаты? Должен ли он при этом брать на себя часть функций штатных менеджеров? Если нет, то как возможно его вмешательство в работу организации? Если да, то на каких юридических основаниях? И как избежать его конфликтов со штатными менеджерами, которые в силу несовпадения позиций и интересов зачастую просто неизбежны?

Именно эта проблема и решается посредством МВО - наиболее мощного из всех известных способов включения консультантов в реальную деятельность компании, в каждодневную работу менеджеров и специалистов. Достигается это за счет того, что цели консалтингового проекта дублируются в плановом задании генерального менеджера и затем, по иерархии «сверху вниз», раскладываются на подзадачи специалистов и менеджеров более низкого ранга. Как только удается завершить первый цикл планирования и согласования задач, консультант автоматически приобретает в глазах менеджера и ценность, и вполне определенный статус: консультант превращается в… ресурс решения важной задачи, за результаты которой он, менеджер, несет персональную ответственность. Такое позиционирование консультанта по отношению к менеджеру становится впоследствии прочной основой для их продуктивной и бесконфликтной совместной работы. МВО, таким образом, может использоваться не только в качестве постоянно действующего механизма решения новых для компании задач, но и как инструмент, созданный под конкретную разовую задачу, для содействия решению которой приглашаются консультанты. Справедливости ради следует заметить: даже в тех случаях, когда задача построения системы стратегического управления изначально не ставилась, владельцы и генеральные менеджеры практически всегда распознают ценность МВО как «разового» инструмента и начинают использовать его в последующей деятельности, то есть уже в качестве постоянного управленческого механизма.

Внедрение МВО как «школа управления»

Во многих российских компаниях, с которыми нам пришлось работать, внедрение МВО выполняло функцию не только начала, но и основного рычага постановки менеджмента как такового. Дело в том, что реально работающая система управления, реальная управляемость компании - это не просто процедурная схема или управленческий принцип. Не менее важно и наличие у руководителей конкретных управленческих навыков, зачастую востребованных и значимых для решения самых разных задач управления и в рамках самых разных управленческих парадигм. Обычно процесс внедрения МВО становился настоящей «школой управления» и давал руководителям подразделений возможность освоить универсальные, базовые менеджерские навыки - такие как планирование, реалистичная оценка сроков достижения результата, постановка задач подчиненным, организация исполнения этих задач, соотнесение задач и требуемых ресурсов, соотнесение задач и необходимых полномочий, контроль исполнения, определение мотивационных мероприятий в зависимости от достижения результатов.

Мощный обучающий эффект имел место прежде всего благодаря тому, что в теории и практике МВО большое внимание уделяется процедурным аспектам этого метода. Процедуры МВО детально проработаны и описаны в литературе; отработке процедур отводится значительное время при организации совместной внедренческой работы консультантов и менеджеров. В отличие от стихийной практики повседневного менеджмента, при внедрении МВО руководителями усваиваются «продвинутые» образцы менеджерских действий, отвечающие стандартам делового администрирования: корректная постановка задач, точные формулировки и критерии исполнения, всесторонняя оценка ресурсов и т.п. В результате последовательнее прохождение руководителем всех шагов цикла МВО сопровождается их основательным, глубоким освоением.

Трудности препятствия при внедрении МВО

Обобщая опыт постановки системы МВО в нескольких десятках отечественных бизнесов, перечислим наиболее типичные трудности, проблемы и ошибки, с которыми может столкнуться компания при внедрении управления по результатам.

1. У владельца бизнеса и генерального менеджера отсутствуют ясные стратегические бизнес-цели и достаточная воля для мобилизации себя и менеджеров компании на их достижение. В данной ситуации любые попытки внедрения, как правило, обречены на неудачу. Внедрение МВО - задача комплексная и трудоемкая, связанная с изменением привычных способов работы, нередко вызывающая у части персонала непонимание и сопротивление. Задачи такого плана никогда не решаются при отсутствии мощного, соразмерного их масштабу «двигателя».
2. В компании не налажено относительно «безаварийное» протекание жизненно важных процессов рутинного функционирования. Для любого сотрудника и менеджера естественна концентрация усилий в первую очередь на нерешенных текущих проблемах, и только во вторую - на решении новых задач. Наличие постоянных «авралов» в текущем функционировании делает постановку большого объема новых задач не только затруднительной психологически, но и опасной для существования самой компании. В компаниях, где беспорядок и дисфункции столь глубоки, первым шагом в постановке менеджмента должно быть внедрение не МВО, а элементарного распределения функций и ответственности за результаты различных звеньев основных бизнес-процессов.
3. Неготовность руководства компании соблюдать выработанные и согласованные условия (например, при резком росте производительности исполнения - заранее оговоренное вознаграждение может быть уменьшено задним числом). Случаи грубого нарушения «правил игры» руководителями ведут к дискредитации МВО как управленческого инструмента. Иногда такие нарушения могут быть вызваны не произволом руководства, а объективными обстоятельствами. В этом случае одно из возможных направлений профилактики - это тщательная проработка мотивационной части МВО, ее соотнесение с финансовыми возможностями и планами компании, рассмотрение разных сценариев и принятие мер по управлению соответствующими рисками.
4. Неготовность генеральных менеджеров делегировать ответственность за решение поставленных задач, а также неготовность их подчиненных - принимать эту ответственность. Проблема решается обычно за счет значительных кадровых изменений в компании, но в какой-то мере - может быть продвинута и через «воспитательные» воздействия со стороны владельца бизнеса и консультантов.
5. Неготовность владельца и высших руководителей к кадровым перестановкам, в результате которой ведущими руководителями в системе управления по результату оказываются люди, неспособные работать в соответствующем стиле управления. В данном случае шансы на успешное внедрение МВО, как правило, невелики.
6. Отсутствие в компании достаточной информационной открытости и прозрачности. Информированность участников МВО о стратегических целях, о текущей ситуации в компании и на рынке - имеет принципиальное значение для успешности работы всей системы. Основной смысл МВО - это повышение маневренности бизнеса. Что произойдет, если при недостаточной информированности корректировка целей, «сверка часов» между руководителем и подчиненными будет происходить строго по регламенту и исключительно в моменты промежуточного контроля? Во-первых, действия отдельных сотрудников, получивших в качестве заданий различные части задачи их руководителя, станут негибкими и нескоординированными. Каждый будет концентрироваться на своей задаче без «привязки к местности», не ориентируясь на смысл и место этой задачи в общем движении компании. В результате действия отдельных людей утратят слаженность, а вектор движения компании к ее целям начнет размываться. Во-вторых подобная ситуация делает сотрудников слепыми и глухими не только друг к другу, но и к внешнему окружению. Соответственно, активность компании на рынке также утратит гибкость и уподобится полету неуправляемого снаряда: компания не сможет реагировать на значимые для бизнеса изменения и события, если они будут происходить в промежутках между «контрольными точками». Информационная открытость является важнейшей предпосылкой эффективной работы МВО, когда соответствие работы всей компании и каждого ее сотрудника поставленным бизнес-целям может повышаться на порядок.
7. Отсутствие четкой связи между результатами и поощрением - например, когда руководитель либо оставляет за собой оценку качества выполнения задачи, не формулируя однозначных и понятных для подчиненного критериев. Или же когда руководитель произвольно устанавливает размер вознаграждения, указывая в плановом задании достаточно широкие пределы.
8. Недостаточный для мотивации персонала размер вознаграждения (напр., 10 $ за увеличение объема продаж на 30-50 %), или неготовность индивидуально подходить к определению вознаграждения для того или иного исполнителя.
9. Нереалистичность задач, их несоответствие возможностям и ресурсам компании. Для предотвращения ошибок такого рода в практике внедрения МВО большое внимание уделяется тщательной проработке стратегических целей на год и их всесторонней проверке на соответствие реальным возможностям и ограничениям, как внутренним, так и внешним.
10. Неспособность руководителей перейти от авторитарного способа постановки задач подчиненному к согласованию с ним задач, необходимых ресурсов и сроков. Прямым следствием этой неспособности становится нередко «игра в согласование» и формальное принятие задачи подчиненными. Один из путей решения проблемы - посредническая работа консультанта, который может выступить в процессе согласования связующим звеном между руководителем и его подчиненным.
11. Неспособность генерального и других менеджеров осуществлять систематический контроль выполнения плановых заданий их подчиненными. Система МВО требует систематического, «железного» контроля, с неукоснительным соблюдением ранее установленных сроков. Контроль, особенно промежуточный, выполняет в данном случае не только «мобилизационную» функцию, но и позволяет руководителю вовремя корректировать действия подчиненных в соответствии с текущей ситуацией. Как это ни странно, во многих российских компаниях отсутствует регулярный контроль руководителями (особенно - топ-менеджерами) работы подчиненных. Один возможных, хотя и не всегда срабатывающий способ решения проблемы состоит в том, чтобы возложить технические аспекты контроля на секретариат, помощников топ-менеджеров или административное подразделение.
12. Неготовность руководителя обеспечивать необходимые ресурсы, например, добиваться хорошей работы смежных служб, которые влияют на результаты работы исполнителя, лишенного каких-либо рычагов влияния на эти службы.
13. Ошибки декомпозиции: неполное либо искаженное отражение задач вышестоящего руководителя в заданиях его подчиненных.
14. Ошибки при определении ресурсов и полномочий, необходимых для выполнения задачи. Ошибки такого рода легко исправляются в ходе промежуточного контроля, когда и руководитель, и его подчиненный начинают более полно и ясно видеть реальную картину всех условий, от которых зависит достижение результата.
15. Неразличение участниками МВО задач текущего функционирования и задач проектного типа, которые и составляют специфическое содержание МВО. Проявляяется это, в частности, в том, что в плановые задания начинают включаться задачи, большинство из которых являются функциональными обязанностями исполнителя. Данная ошибка не является критичной для внедрения, однако может вносить искажения в систему мотивации, провоцировать взаимное непонимание и конфликты, приводить к неоправданным затратам времени, в том числе на дополнительную бумажную работу.

Приведенный перечень «подводных камней» МВО - далеко не полный, и тем не менее внушительный, - наталкивает на следующий очевидный вывод. Непродуманные попытки внедрения системы управления по результатам, отсутствие гибкости и достаточно глубокого понимания реальной ситуации в компании - могут приводить к непреодолимому сопротивлению персонала, сбоям в работе, потере ценных сотрудников и значительному ухудшению организационной культуры.

Основные параметры МВО и процессов его внедрения

История становления российских бизнес-организаций, их внутреннее устройство, особенности окружающей их рыночной среды - все это накладывает печать своеобразия и обуславливает немало отличий наших компаний от их аналогов в странах, где история бизнеса насчитывает не одно столетие. Приведем небольшое сравнение эмпирически установленных параметров «МВО по-русски» с теми, что предписываются «классическими» представлениями об МВО (см. таблицу).

Таблица

Параметр МВО		Оптимум для Российских компаний	Основные причины отличий
Горизонт планирования плановых заданий	1 год	Сочетание годовых задач и задач на полугодие: менее зависящие от внешней среды и более объемные ставятся на год, а отвечающие общим стратегическим целям и очевидные лишь на ближайшее время– на 6 месяцев.	1. Высокая динамичность российских рынков, с силу которой задачи, поставленные в начале года, во втором полугодии могут потерять свою актуальность 2. Недостаточный опыт и уровень развития навыков планирования у руководителей
Количество задач в плановом задании	6-8	12-25 в год для высших менеджеров До 15 в год для специалистов и менеджеров низового звена	1. Большое количество стратегических задач в условиях роста рынков и усиления конкуренции 2. Большое количество внутренних задач собственно организационного строительства, связанных с постановкой регулярного менеджмента
Периодичность контроля	В соответствии с запланированными сроками выполнения задач и получения значимых результатов	Ежемесячно или, как минимум, ежеквартально. Для того, чтобы контроль был осмысленным - любую задачу уже в ходе планирования необходимо дробить на последовательные этапы и выделять промежуточные результаты месяца/квартала.	Недостаточная укорененность культуры регулярного менеджмента, недостаточное развитие навыков контроля и самоконтроля Необходимость постепенного перехода к требуемой системой МВО самостоятельности со стороны исполнителей и готовности к делегированию со стороны постановщиков задач. Необходимость формировать у постановщиков задач и исполнителей установку на неотвратимость контроля

В переводной литературе по МВО почти не рассматривается вопрос о таком параметре МВО как глубина внедрения. Каков оптимальный объем охвата этой системой иерархических уровней организации? Должны ли проходить элементарные циклы управления по результатам и иметь плановые задания все сотрудники компании?

Опыт работы с российскими компаниями свидетельствует о явном наличии ограничений на «глубину» погружения МВО в организационную иерархию. Определяющими здесь оказываются два фактора. Во-первых, чем больше в компании иерархических уровней управления, тем больше требуется времени на разработку и согласование плановых заданий. В крупных компаниях, даже если они используют МВО не первый год, предел обозначается при попытках довести декомпозицию и согласование задач до третьего уровня под генеральным менеджером. Именно здесь время на постановку и согласование задач становится соизмеримым с требуемыми сроками их выполнения, что лишает систему МВО преимуществ гибкости и оперативности. Во-вторых, начиная с определенного уровня декомпозиции задач, дальнейшее их дробление может оказаться либо нецелесообразным, либо невозможным. Зачем пытаться заранее разложить задачу «на молекулы», если разумный способ такого разложения может быть нащупан только в самом процессе ее выполнения? В чем смысл отдельного вознаграждения за выполнение задач, если их масштаб, содержание, объем - не выходят за пределы текущих поручений, которые и без того вписываются в функциональные обязанности сотрудника?

Следует также учитывать, что само содержание текущих стратегических задач компании на том или ином этапе далеко не всегда требует масштабного, соразмерного процедурам МВО, участия в их решении всех без исключения менеджеров и специалистов.

Отметим, что рассмотренные выше особенности использования МВО в российских компаниях в относятся скорее к техническим деталям и не затрагивают сути и базовых принципов данной системы управления. Что же касается прецедентов и результатов внедрения МВО в отечественных бизнес-организациях, то они оказались весьма впечатляющими. Многие из компаний, попытавшихся внедрить МВО, смогли сделать за счет этого быстрый рывок в своем развитии либо с минимальными потерями выйти из серьезных кризисов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. П.Драккер «Управление, нацеленное на результаты», перевод с английского, М.,1994.

2. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Х., п/р Лайманн Я. А. «Управление по результатам», перевод с финского, М., «ПРОГРЕСС», 1993

Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives – повышение маневренности бизнес-организации.

Существует много определений управления по целям.

Управление по целям – то систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по целям – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно опре­делять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему.

Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Управление по целям (результатам) предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

В основе функционирования системы управления по целям (результатам) лежат три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка труда». Остановимся на них более подробно.

Принцип декомпозиции задач «сверху вниз». Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании – их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам – генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.

Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал – и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны – в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько «объективна» такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих «реальных» возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера – в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи – тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит перейти эту грань – и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, – особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, – будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор.

Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания – это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование – это своеобразный «торг» между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным «микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата.

Несмотря на массу преимуществ, система управления по целям обладает также рядом недостатков (таблица 1).

Таблица 1

Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)

Достоинства	Недостатки
Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом	Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней
Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей	Трудно использовать при отсутствии личной мотивации
Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения	Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целям
Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей	Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения)
Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами)	Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля

Ценность результатов управления по целям повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования – это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам.

Таблица 2

Структура отдельных групп целей организации

Вид целей	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
Финансовые	Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность	Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала	Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов
Организационные	Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры	Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации	Макроструктура и ее изменения
Маркетингов.	Объем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам	Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов	Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов

Эти цели формулируются для подразделений и сотрудников разных уровней, они циркулируют по вертикали – от генерального директора к топ-менеджерам (или директорам направлений), затем к руководителям среднего звена (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели в соответствии с целями коммерческого директора), к начальникам отделов и руководителям проектов и далее – к рядовым исполнителям.

Каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.

KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).

Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.

Цели должны быть описаны по технологии SMART.

S – Specific – конкретность

Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.

M – Measurable – измеримость

«Все что измеримо – может быть достигнуто».

A – Achievable – достижимость

Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).

R – Relevant – релевантность

Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).

T – Time-bound – определенность во времени

В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

При этом каждый руководитель должен быть уверен, что все его личные планы нашли отражение в индивидуальных планах подчиненных.

Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Так, по мнению Питера Друкера, «…цели работы управляющего по тому или иному региону сбыта должны измеряться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».

В организации с четкой иерархией легче спускать задачи «сверху вниз», чем в организации с матричной структурой. В последнем случае сотрудники обсуждают пути достижения собственных целей с непосредственным руководителем, а тот занимается согласованием задач подчиненных и при необходимости вносит коррективы. Лучше, когда цели не просто «спускаются сверху», а разрабатываются начальником и подчиненным совместно. Тогда уже на этапе обсуждения можно выявить возможные сложности и пути их преодоления, а также найти оптимальные варианты решения задач. Кроме того, такая практика способствует лояльности сотрудника по отношению к фирме и позитивно влияет на его мотивацию.

Необходимо также четко определить сроки и критерии оценки результатов. Подразумевается, что каждый выполняет конкретные и согласованные между собой задачи. При этом сотрудники обмениваются информацией с руководителем, который, в свою очередь, следит за тем, чтобы исполнители не дублировали, а дополняли друг друга.

У некоторых подразделений (например, бухгалтерии) может не быть финансовых показателей, однако они имеют внутренних клиентов, различные рыночные показатели, по которым можно оценивать результаты работы.

2-ой этап – планирование действий.

При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей.

Разработка планов действий помогает оценить практические возможности достижения целей и предстоящие затраты, выявить потенциальные проблемы, найти наиболее эффективные пути решения поставленных задач. Если планирование существует отдельно от целей, то оно не сможет способствовать их достижению и превратится в бюрократическую процедуру.

Детализация плана и целей требует пошаговых действий:

Разрабатываются мероприятия, необходимые для достижения каждой из поставленных целей;

Расставляются приоритеты, согласно которым выстраивается календарный график выполнения мероприятий;

Определяется, какие задачи можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего назначаются ответственные и исполнители по каждому мероприятию;

Устанавливаются конкретные сроки выполнения каждого мероприятия;

Определяются необходимые для выполнения каждого мероприятия ресурсы (финансовые, материальные и т.д.);

Проверяются сроки и корректируются планы действий (после обсуждения с другими руководителями и подчиненными).

Третий этап - контроль, измерение и оценка результатов.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Итоговый контроль проводится по всем мероприятиям в конце планового периода, однако важен и промежуточный контроль (например, на оперативных совещаниях), чтобы проследить ход выполнения тех или иных обязательств.

Проверка и оценка после обозначенного периода времени проводятся с тем, чтобы определить степень достижения целей, выявить причины возникших проблем и установить объем вознаграждения за эффективную работу.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Четвертый этап - применение корректирующих мер.

Этот этап нужен только в том случае, если поставленных целей не удалось достичь. Руководителю совместно с исполнителем необходимо разобраться в причинах (как объективных, так и субъективных) сложившейся ситуации и принять корректирующие меры. Вполне возможно, что причина неудачи связана не с действиями конкретного сотрудника, а с каким-либо другим фактором – структурой, задачами, технологией и т.п. Возможна корректировка самих целей либо изменение организационных условий или систем, препятствующих их достижению.

Система целевого управления требует корректировки примерно раз в 9–12 месяцев. Она предполагает мониторинг рынка труда и результативности каждого сотрудника (проведение опросов, привлечение экспертов и консультантов и т.п.).

Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. Радугина А.А. - М.: Центр, 2006. – 432 с.

Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 601с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело ЛТД», 2006 – 702с.

Введение

Глава 1. Понятие и содержание зарубежной теории управления по результатам и её внедрение в государственный сектор

1 Основные положения теории управления по результатам

2 Управление по результатам в государственном секторе

Глава 2. Практика управления по результатам в государственном секторе

1 Процесс применения управления по результатам в государственном секторе зарубежных стран

2 Государственный сектор Финляндии - классический пример управления по результатам

Заключение

Введение

Актуальность темы исследования. В условиях мирового финансового кризиса система государственного управления находится в постоянной динамике. Повышение эффективности деятельности органов государственной власти и качества принимаемых государственных решений, процессы распределения ресурсов на достижение целей основных программ, оценка их эффективности и управление конечным результатом является наиболее актуальной проблемой современной российской экономики. Проведение реформ государственного управления, а также формирование единых механизмов эффективного функционирования органов государственной власти является необходимой предпосылкой для создания элементов контроля и оценки распределяемых ресурсов и оперативной реакции на возможные отклонения от достигаемого результата.

Несмотря на значительную критику со стороны многих экспертов, управление по результатам (УПР) легло в основу проведения многих реформ государственного управления в зарубежных странах, позволивших укрепить экономику данных государств.

Исходя из вышесказанного, создание единого механизма управления по результатам, а также разработка необходимой нормативной правовой базы, формирующей основы и технологический базис концепции управления по результатам, является наиболее актуальной в текущий момент экономического развития. Использование механизмов управления по результатам в деятельности органов государственной власти позволит наиболее успешно преодолеть условия динамики внешней среды, создающие негативный экономико-политический фон для эффективной деятельности системы государственного управления.

Объектом исследования является система государственного управления. Предметом исследования является система управления по результатам как форма и основной механизм функционирования государственного управления и повышения эффективности деятельности органов государственной власти.

Основная цель работы заключается в уточнении сущности управления по результатам, определении возможностей и границ ее применения в современных условиях.

В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие задачи исследования:

Определить понятие технологии управления по результатам.

Изучить современное состояние развития технологии управления по результатам в органах государственной власти.

Выявить основные возможности и границы внедрения и применения технологии управления по результатам в органах государственной власти.

Определить механизмы функционирования управления по результатам, которые могли бы составить основу для создания единого процесса работы органов государственной власти на основании технологии управления по результатам.

Глава 1. Понятие и содержание зарубежной теории управления по результатам и её внедрение в государственный сектор

1.1 Основные положения теории управления по результатам

Технология «Управления по результатам» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы управления требуют изменения и коррекции. Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по результатам MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.

Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.

Существует много определений управления по результатам, вот некоторые из них:

Управление по результатам - это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по результатам - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Управление по результатам предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Одной из главных особенностей управления по результатам считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard - с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП - это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.- (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод - «ключевые показатели деятельности (КПД)» (performance).

Метод управления по результатам в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO - оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Эффекты внедрения MBO:

Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.

Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.

Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».

Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.

Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.

Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.

Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

Управление по результатам и другие технологии управления.

Для эффективного использования технологии управления по результатам, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.

Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы управления по результатам.

Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.

Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по результатам. Это позволит достичь следующих результатов:

обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;

расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа;

автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;

автоматический расчет премиальной части оплаты труда;

обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений;

разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;

быстрое внедрение системы управления по результатам.

Автоматизация МВО позволяет добиться того, что этот инструмент управления становится удобным и легким в применении.

1.2 Управление по результатам в государственном секторе

В последние годы во многих зарубежных странах инициативы по совершенствованию работы государственного аппарата, так или иначе, базировались на внедрении принципов управления по результатам и использовании системы количественной оценки их деятельности. Такой акцент на использовании количественно измеримых результатов деятельности базируется на нескольких первоисточниках. Прежде всего - это наследие родоначальника научной школы менеджмента Ф. Тэйлора, обосновавшего научные принципы организации высокопроизводительной и эффективной трудовой деятельности (дезагрегирование трудового процесса на повторяющиеся элементы, тщательное изучение трудовых движений и затрат времени, премирование за выполнение плановых заданий и т.д.). Эти идеи, как показала практика, действительно дают громадный эффект при их грамотной реализации в промышленно-производственной деятельности, состоящей из однообразных, повторяющихся операций.

К аналогичному типу деятельности можно с определенной долей условности отнести некоторые осуществляемые государственными органами функции. Проблема возникает в том случае, если названные принципы пытаются применять к уникальной, творческой или дискреционной деятельности, либо к деятельности, результаты которой оказываются в значительной степени непредсказуемыми (например, принятие политических решений, качество и результативность которых может абсолютно не зависеть от фактических затрат на его принятие). Проблема возникает в том случае, если названные принципы пытаются применять к уникальной, творческой или дискреционной деятельности, либо к деятельности, результаты которой оказываются в значительной степени непредсказуемыми (например, принятие политических решений, качество и результативность которых может абсолютно не зависеть от фактических затрат на его принятие). Высокая степень бюрократизации является имманентной чертой госучреждений (на что обращал внимание еще М. Вебер), обеспечивающей им преимущества в долгосрочной перспективе, критику и недовольство граждан - в краткосрочной. Если в коммерческом секторе оперативность оценки результата во многом зависит от степени оперативной реакции на изменения внешней среды, то изначальная неспособность государственной структуры оперативно и эффективно откликаться на запросы граждан из-за необходимости выполнять огромное количество предписаний и инструкций является также неотъемлемой характеристикой работы органов государственной власти.

Управление по результатам - достаточно сложный механизм. В общественный (государственный) сектор эта технология пришла из частного сектора. Несмотря на обилие литературы по данному вопросу, общепринятого определения не существует.

Ниже приведены несколько наиболее часто используемых определений, применяющихся в государственном (публичном) секторе за рубежом.

Наиболее известным является определение Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР): «Управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности; менеджеры обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях».

Великобритания, имеющая давнюю и богатую традицию использования управления по результатам в общественном секторе, использует как весьма краткие, так и достаточно емкие определения. Например, Казначейство Великобритании: «Управление результативностью и эффективностью деятельности организации или индивида»; Агентство по развитию и оптимизации деятельности местных органов власти IdeA (Великобритания): «Управление по результатам состоит из четырех циклов: планирование (расстановка приоритетов и планирование с целью оптимизации), исполнение (помощь в достижении лучших результатов), оценка (оценка результатов/эффекта деятельности), пересмотр (внесение корректив в соответствии с результатами)».

Комиссия по государственным услугам, Новая Зеландия: «Цикл из четырех этапов: выбор направления (чего мы хотим достичь в ближайшие 3-5 лет и почему); планирование (как лучше достичь желаемого и есть ли необходимые ресурсы); внедрение и оказание услуг (внедрение, мониторинг, внесение корректив); оценка (оценка эффективности и результативности предпринятых действий, оценка непредвиденных побочных эффектов)».

В Австралии, еще одной стране с богатыми традициями управления по результатам в государственном секторе, используется следующее определение: «Управление по результатам - это умение делать то, что нужно, так, как нужно. Включает в себя три основные стадии: планирование (соглашение по стандартам эффективности и результативности), исполнение, а также оценка (сравнение достигнутого с тем, что было запланировано)». Этим определением пользуется Комиссия по национальному аудиту (Австралия). Как видно из приведенных определений, общее у них есть: обязательна постановка целей и задач, понимание ожидаемого результата, а также учет полученных результатов при исполнении намеченного и дальнейшем планировании.

Глава 2. Практика управления по результатам в государственном секторе

1 Процесс применения управления по результатам в государственном секторе зарубежных стран

Стратегии, разработанные для объектов государственного управления, отличаются размытостью конечного результата. Чаще они представлены как качественные ожидаемые результаты. Это так называемые «мягкие» проблемы, где количественные оценки и детализация могут скорее вредить авторитету власти, принимающей решения. Для того, чтобы быть эффективным, менеджеру, разрабатывающему и реализующему стратегии в государственном управлении, надо владеть техникой декомпозиции целей, то есть преобразования конечной стратегической цели в систему взаимосвязанных подцелей. В этом случае с неизбежностью возникнут подцели (цели второго, третьего и т.п. уровня), которые будут приобретать достаточную «жесткость», чтобы применять к ним количественные критерии оценки их достижения. Тогда процесс достижения конечной цели можно разложить по компонентам и дать оценку промежуточным фазам работы.

Между стратегическим менеджментом компании и стратегическим государственным менеджментом много общего. В одном и в другом случае предстоит решить три задачи: определить цели на несколько лет вперед (обычно имеется в виду интервал в 3 -5 лет), разработать план их достижения и определить источники привлечения ресурсов. Однако существует и отличие. Государственный стратегический менеджмент сильно политизирован, подвержен влиянию политической власти.

Важной составляющей успеха внедрения стратегического плана является накопленный опыт стратегического государственного управления. В этом случае тоже наблюдается отличие от стратегического менеджмента в бизнесе в разрезе управления по результатам: если в бизнесе можно сменить партнеров или заметить персонал, то население (и его отдельные группы) заменить нельзя. Такой факт определяет необходимость выработать альтернативы непопулярным решениям, которые должны учитывать финансовые издержки реализации стратегии, наличие механизма текущего и заключительного контроля, наличие специалистов, информации, юридической поддержки решения, подрядных организаций и т.д. Эти задачи также решаются на среднем и низовом уровне.

Альтернативы нужны и в связи с тем, что государственные менеджеры связаны с политиками, которые меняются в результате выборов или назначений. Многие функции государственных органов скорее напоминают политические, нежели производственные процессы. Поэтому применение к этой сфере методик количественной оценки результатов деятельности в лучшем случае бесполезно, а нередко и просто вредно5. Правительству приходится принимать решения, сталкиваясь со множеством противоречивых целей и задач, а также с непреодолимым тривиальным невежеством. Чрезмерный акцент на количественной оценке функционирования может серьезно деформировать представления сотрудников органов государственной власти о главной задаче своей деятельности.

Все вышесказанное относится и к методу управления по результатам, который представляет собой «субъективный и весьма дорогостоящий вид деятельности, осуществляемый в определенных политических условиях». Применительно к государственному сектору лозунг: «Невозможно управлять тем, что нельзя количественно измерить и оценить» - оказывается в высшей степени дезориентирующим.

Таким образом, применимость системы ограничена задаваемыми рамками принятия политических решений, а не только организационными и структурными ограничениями.

Представляется ошибочным рассматривать государство как корпорацию (пусть даже и гигантскую), хотя бы потому, что в корпорации, в отличие от государства, существуют, во-первых, базовая цель, разделяемая всеми без исключения собственниками (акционерами) - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе, во-вторых, механизм согласования целей и интересов собственников через назначение ими членов совета директоров. Все это позволяет корпорации выработать стратегию, обеспечивающую достижение этой базовой цели. Таким образом, появляется почва для дискуссий относительно путей достижения цели максимизации прибыли в условиях различных ограничений, налагаемых разными стратегическими вариантами или альтернативами.

В том случае, если речь идет о долговременной стратегии общегосударственного масштаба, государство самостоятельно устанавливает ограничения для принятия решений. При этом государство руководствуется субъективным видением возможностей и препятствий для достижения господствующими элитами долгосрочных задач. В результате государственный стратегический менеджмент, понимаемый в том же смысле и с теми методами и проблемами, что и корпоративный или стратегический менеджмент в сфере бизнеса невозможен.

Специфика стратегического менеджмента в разрезе управления по результатам в органах государственной власти будет идти по нарастающей «снизу-вверх». Другая особенность применения системы управления по результатам связана с бюрократическим характером функционирования государственного сектора. В данном случае «бюрократия» означает жесткую регламентацию организационного поведения, последовательность и определенность в достижении целей и обеспечивают устойчивость системы государственного управления, но, в то же время, делают ее невосприимчивой к переменам.

Исходя из изложенного выше, эффективный стратегический менеджмент в разрезе управления по результатам означает адаптацию к меняющимся параметрам внешней и внутренней организационной среды. Эффективный государственный управленец должен также уметь подстраиваться под ограничения, накладываемые на политическую власть внешними обстоятельствами и разрабатывать стратегию собственного поведения с учетом таковых. Ограничения выбора стратегических альтернатив в государственном стратегическом менеджменте почти полностью совпадают с ограничениями, накладываемыми внешней средой на процесс стратегического управления в бизнесе.

Однако было бы неразумно немедленно начать перестройку системы государственного управления менеджмента, привлекая технологии, заимствованные из коммерческого сектора, ибо такой план был бы обречен на провал. Дело в том, что менеджеры, пришедшие на государственную службу из бизнеса, должны осознавать, что они сталкиваются с системой ценностей значительно более сложной, чем в сфере бизнеса, поэтому ограничения политической власти следует рассматривать с таких позиций, а не просто как иррациональные системные барьеры.

Необходимо отметить, что между стратегическим менеджментом в сфере бизнеса и сфере государственного управления много общего, как в теоретическом плане, так и в практике управления. Принципиальное же различие состоит в том, что действие происходит в разных средах, где существуют разные ограничения для выработки альтернатив стратегии и ее реализации.

Можно выделить проблемы, связанные с использованием управления по результатам в государственном секторе. Между собственно процессом деятельности и получением запланированных результатов проходит весьма длительный период времени. Большинство показателей результативности по своей природе субъективны, а их оценка связана с высокими затратами, в силу чего методы управления по результатам также не могут быть абсолютно объективными и нейтральными по своим последствиям. Дефицит необходимой информации порождается как ее объективным отсутствием, так и ее закрытостью вследствие государственных ограничений на доступ к базам данных, имеющих служебный характер. Кроме того, существуют трудности поиска информации ввиду того, что она находится в ведомственных документах различных уровней. Не все наглядные, поддающиеся количественному измерению плановые задания или индикаторы однозначно связаны с планируемой совокупностью результатов деятельности, поскольку мы просто не располагаем такими методиками управления, использование которых гарантировало бы достижение всех ясно и четко сформулированных целей.

Ориентация на количественные плановые задания может вызывать негативные эффекты, такие, например, как возникновение ограниченного видения проблемы; недооценка значения качественных результатов; ограничение взаимодействия с другими организациями (подразделениями), работающими над решением аналогичных задач. Поэтому непосредственная увязка плановых заданий с материальными ресурсами и вознаграждением способна стимулировать прямой обман. Разработка качественных административно-управленческих структур, а также их грамотное практическое использование являются делом крайне дорогостоящим.

Разночтения в информации, предоставляемой различными агентствами и ведомствами, например, данные налоговой службы и территориальных органов статистики, могут предоставлять несопоставимые и даже противоречивые данные;

Искажение информации ввиду наличия значительного сектора теневой экономики в Российской Федерации, коррумпированности чиновников, их противодействия «прозрачности», проявления своеобразных «агентских» конфликтов между: а) чиновниками и обществом; б) ведомственными структурами разного иерархического уровня; в) различными ведомствами «по горизонтали».

Невозможность наблюдения показателей в динамике или их сравнения с данными разных стран из-за их несопоставимости ввиду различий в составе аналитических и результирующих показателей и методик их расчета.

Непосредственная увязка плановых заданий с материальными ресурсами и вознаграждением способна стимулировать прямой обман.

Разработка качественных административно-управленческих структур, а также их грамотное практическое использование являются делом крайне дорогостоящим.

Становится ясно, что «управление по результатам тем актуальнее, чем сложнее государственный аппарат и государственный сектор в целом, чем разнообразнее решаемые задачи, чем выше риски неуправляемости и чиновничьего, административного произвола».

Исходя из вышесказанного, необходимо сделать вывод о том, что на уровне муниципального управления представляется возможным использовать корпоративные механизмы системы управления по результатам в полном объеме, включая элементы анализа внешнего окружения конкурентной среды, а на уровне регионального и государственного управления - механизмы, специфичные только для данной отрасли управления: стратегическое планирование без анализа конкурентного окружения, долгосрочное планирования деятельности, программно-целевые методы достижения результатов, минимизация использования финансовых инструментов, ориентация деятельности на общественно-значимый результат.

2.2 Государственный сектор Финляндии - классический пример управления по результатам

Основная концепция авторов современного финского менеджмента (Тимо Санталайнена, Эеро Воутилайнена, Пертти Поррение и Иоуко X. Ниссена), в течение последних 20 лет активно работающих в области совершенствования системы управления оргаизациями в Финляндии, посвящена нацеливанию руководителей на результативность. Концепция управления по результатам формировалась шаг за шагом. На сегодня эта система внедрена на многих предприятиях и в организациях Финляндии. Успехи в экономике, особенно за последнее время, - убедительное доказательство умелого управления.

В 1990-х гг. в Финляндии была проведена реформа по внедрению системы управления эффективностью деятельности и управления по результатам. В целом система управления по результатам включает следующие этапы: определение результатов, ситуационное управление ради достижения этих результатов и мониторинг результативности.

В рамках данной реформы все государственные организации Финляндии начали получать средства бюджета на оперативную деятельность в виде однократно предоставляемой суммы с правом распре-деления указанных средств. При этом в качестве противовеса этой свободе были введены контракты между министерствами и агентствами, в которых устанавливались показатели эффективности деятельности. Кроме того, была создана система оценки эффективности деятельности агентств в целях определения показателей и отслеживания результатов деятельности организаций. Министерства отчитываются о достигнутых результатах перед правительством, которое в свою очередь доводит их до сведения парламента.

Проверку качества информации об эффективности деятельности, включаемой в годовые отчёты, проводит Государственное аудиторское управление.

Одним из важнейших аспектов реформы была оценка качества. В конце 1990-х гг. в агентствах Финляндии велась широкомасштабная оценка качества деятельности. Были внедрены модели оценки качества (например, награды за качество в системе управления - Malcolm Balridge, EFQM). Результатом сотрудничества с ЕС становится внедрение нового инструмента самооценки - общих рамок оценки (Common Assessment Framework - CAF).

Оценка функции агентства проводилась с точки зрения следующих параметров:

руководство, управление людскими ресурсами, стратегия и планирование, партнёрство и ресурсы, управление процессами и переменами;

результаты деятельности сотрудников, результаты, нацеленные на потребителей (граждан), результаты для общества, результаты эффективности основных видов деятельности.

Однако при внедрении концепции управления по результатам не обошлось без сложностей. Так, было выявлено, что приоритеты в области результатов деятельности не всегда чётко сформулированы, плановые показатели нередко определяются с точки зрения деятельности и мероприятий, а не результатов. В контрактах, определяющих показатели эффективности деятельности, не всегда чётко прописана взаимосвязь между плановыми показателями и результатами деятельности. В переговорах между министерствами и агентствами по согласованию показателей эффективности деятельности не уделяется достаточного внимания вопросам развития функций. При оценке результатов не используется достаточное количество общих показателей или критериев эффективности деятельности. Был выявлен недостаток аналитической оценки неудач в достижении плановых показателей, а также недостаточная обратная связь между министерствами и агентствами. Помимо этого, отсутствовали реальные санкции в случае невыполнения плановых показателей, поэтому подотчётность часто остаётся лишь теоретическим принципом.

Правительство также провело реформу системы мониторинга и отчётности об эффективности деятельности организаций системы государственного управления. Все министерства обязаны теперь составлять годовые отчёты, охватывающие всю вверенную им часть сферы государственного управления. Такой отчёт является инструментом подотчётности о деятельности самих министерств и о последствиях их деятельности. В частности, он призван удовлетворить потребности политических руководителей. Эти отчёты используются, когда в сентябре каждого года правительство докладывает парламенту о результатах своей деятельности.

Катью Холкери отмечает следующие проблемные зоны реформ:

отсутствие стратегического компонента развития в рамках управления;

слишком формальный характер переговоров между министерствами и агентствами о показателях эффективности деятельности в силу нехватки времени;

многие министерства считают более важными другие вопросы, нежели управление эффективностью деятельности;

в рамках мониторинга результатов деятельности готовится множество докладов, но предпринимается слишком мало реальных мер.

В рамках реформы проводился мониторинг эффективности деятельности. В процессе мониторинга министерствам было рекомендовано время от времени (на регулярной основе) привлекать внешних экспертов для проведения оценки деятельности агентств. Таким образом, планировалось обеспечить соответствие управления эффективностью деятельности и разработки плановых показателей современным требованиям.

Одной из новых форм деятельности финского правительства является управление программами. Оно используется, в частности, для более эффективного определения и решения межотраслевых вопросов в рамках правительства. При этом наиболее важные «горизонтальные» приоритеты оформляются как стратегические программы. У действующего правительства имеются четыре такие программы:

«Занятость»;

«Предпринимательство»;

«Информационное общество»;

«Участие граждан».

При этом периодически в рамках реформ проводится оценка эффективности данных программ. Выполнение правительственных программ тесно связано с другим исключительно важным процессом - бюджетным. Это означает координацию и взаимосвязь стратегических действий на основе соответствующей информации обоих типов - бюджетной и предметной. В процессе реформ было принято решение о систематической оценке эффективности деятельности по выполнению программ и о проведении всестороннего стратегического анализа перед принятием очередной правительственной стратегии и рамочного бюджета.

В современной Финляндии концепция управления по результатам получила весьма широкое распространение как в сфере административно-государственного управления, так и в сфере бизнеса. Книга известных финских специалистов по управлению Т. Санталайнена, Э. Воутилайнена, П. Поренне и Й. Ниссинена «Управление по результатам» переведена на многие европейские языки и пользуется популярностью у специалистов по управлению. Таким образом, система управления по результатам деятельности в Финляндии, в принципе, зарекомендовала себя как весьма эффективная, хотя государственными аудиторами и Государственным ревизионным управлением был отмечен ряд недостатков. Улучшения требуются в основном в таких областях, как информация о результатах, имеющих большое значение для политического контроля, и определение изъянов в различных цепочках подотчётности.

Одной из заметных реформ стало проведение структурных преобразований в системе государственного управления. Реструктуризация сократила размеры центрального аппарата административного управления. Почти все министерства и другие центральные органы государственной власти подверглись различным реформам. Некоторые из традиционных полуавтономных ведомств были закрыты и преобразованы в «центры развития». Их функции были переданы министерствам и другим ведомствам, в том числе и недавно созданным, а также региональным и местным органам власти. Также происходило делегирование значительной части директивных полномочий с правительственного уровня.

В целом введение управления на основе результатов деятельности, повышение управленческой гибкости и делегирование полномочий по принятию общих решений и выработке кадровой политики ведомствам привели к существенному росту эффективности. Тем не менее эксперты полагают, что структурное реформирование министерств и подчинённых им ведомств не было фундаментальным. Делегирование министерствами своих полномочий по принятию решений не сопровождалось ни сокращением численности государственных служащих этих министерств, ни их «разбюрокрачиванием».

Необходимо подчеркнуть, что Финляндия является одной из передовых стран ЕС по темпам внедрения технологий электронного государства. В начале 2001 г. был принят Закон об электронных услугах в сфере государственного управления. Финляндия стала первой страной в мире, принявшей подобный закон. Главная цель этого закона заключается в том, чтобы повысить оперативность функционирования служб государственного управления. Закон содержит положения о правах, обязанностях и ответственности органов государственного управления и их клиентов в сфере электронных услуг. Кроме того, закон содержит положения о ключевых требованиях в отношении электронной идентификации личности граждан. Органы власти и ведомства, располагающие достаточными техническими, финансовыми и иными ресурсами, должны предложить общественности возможность выбора наиболее удобного им варианта - отправку электронного сообщения по указанным электронным адресам или другие механизмы решения вопросов. Кроме того, власти должны предоставить общественности возможность выбора электронной доставки уведомлений, счетов и других аналогичных документов и сообщений. Органы власти могут скреплять свои решения электронной подписью.

Согласно исследованиям, 90% всех ведомств предоставляют свои услуги через Интернет. 52% всех ведомств дают своим клиентам возможность заполнения бланков заявлений и других формуляров через Интернет. Число интерактивных потребительских услуг достигло 29, но при этом 37 ведомств развивают новые интерактивные услуги. Каждое ведомство отвечает за развитие своих электронных услуг. Ряд проектов уже реализованы, другие продолжают осуществляться; подготовлено более 100 различных пилотных схем и проектов в различных областях сектора государственного управления Финляндии по созданию новых электронных услуг для граждан и организаций. В Интернете также выложены электронные бланки используемых властями документов. Один из проектов, координацию которого осуществляет Министерство внутренних дел, обеспечил централизованный доступ к электронным бланкам официальных документов.

Заключение

теория управление результат зарубежный

Основные выводы по итогам исследования сводятся к тому, что в зарубежной практике управления по результатам ключевыми факторами успешной системы управления по результатам являются:

Стратегический план развития регионов.

В стратегическом плане должны быть приведены перечень приоритетов и целевые установки, ориентированные на достижение определенных конечных результатов, выраженных в конкретных количественно измеримых показателях социально-экономического развития, которые необходимо достичь путем проведения экономической, бюджетной, инвестиционной и иных политик региона.

Эффективная структура органов исполнительной власти для реализации государственной (региональной) политики.

Структура органов исполнительной власти и создаваемых ими учреждений должна соответствовать приоритетным направлениям региональной политики. По каждому приоритету определяется тот или иной орган исполнительной власти, руководитель которого должен нести всю полноту ответственности за достижение стратегических целей развития экономики.

Разработанная система показателей (индикаторов) для оценки эффективности работы органов исполнительной власти и достижения стратегических целей развития регионов как с количественной, так и с качественной стороны.

Отлаженная система информационных потоков, позволяющая оперативно обеспечивать руководителей органов исполнительной власти достоверной информацией для анализа и оценки эффективности осуществленных бюджетных расходов и достижения заданных целей развития экономики.

Список использованной литературы

1.Бобылева А.З. К разработке концепции перехода государственных организаций на «управление по результатам //Государственное управление. Электронный вестник. 2006, Выпуск № 9, декабрь

2.Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath&Partners; Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.

.Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. - М.: ЗАО«Олимп-Бизнес», 2005. - 400 с.

.Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 304 с.

.Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 512 с.

.Кларк Я.Д., Суэйн Г. Внедрение принципов управления по результатам в секторе государственного управления: граница между реальным и сюрреальным // Экономическая политика, 2006, № 3, с. 107-113

.Рамперсанд Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 352 с.

.Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Управление по результатам. - М., 2005

.Стародубровская И.В. Бюджетирование, ориентированное на результат. Институт экономики переходного периода. 2008.

.Холкери К. Оценка реформ в сфере государственного управления Финляндии // Проблемы теории и практики управления, 2005, №3, стр. 53-54.

.Шподаренко Д.В., Михайлова О.И. Бюджетирование, ориентированное на результат. Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2007. № 6.