Для совершенствования процесса адаптации персонала в организации необходимо разработать следующие мероприятия:

• 1) Программу адаптации персонала для конкретной организации с учетом специфики ее деятельности;
• 2) разработать должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала;
• 3) провести повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала, вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей);
• 4) осуществить подготовку персонала к внедрению проекта;
• 5) произвести расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий;
• 6) разработать план и график внедрения мероприятий.
• 1. Разработка Программы адаптации персонала.

Программа адаптации персонала включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями компании, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т.д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:

• 1. Общее представление о компании:
  • - цели, приоритеты, проблемы;
  • - традиции, нормы, стандарты;
  • - продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
  • - разнообразие видов деятельности;
  • - организация, структура, связи компании;
  • - информация о руководителях.
• 2. Политика организации:
  • - принципы кадровой политики;
  • - принципы подбора персонала;
  • - направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;
  • - содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
  • - правила пользования телефоном внутри предприятия;
  • - правила использования различных режимов рабочего времени;
  • - правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
• 3. Оплата труда:
  • - нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
  • - оплата выходных, сверхурочных.
• 4. Дополнительные льготы:
  • - страхование, учет стажа работы;
  • - пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
  • - поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
  • - возможности обучения на работе;
  • - наличие кафе;
  • - другие услуги организации для своих сотрудников.
• 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
  • - места оказания первой медицинской помощи;
  • - меры предосторожности;
  • - предупреждение о возможных опасностях на производстве;
  • - правила противопожарной безопасности;
  • - правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
• 6. Работник и его отношения с профсоюзом:
  • - сроки и условия найма;
  • - назначения, перемещения, продвижения;
  • - испытательный срок;
  • - руководство работой;
  • - информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
  • - права и обязанности работника;
  • - права непосредственного руководителя;
  • - организации рабочих;
  • - постановления профсоюзов и политика компании;
  • - руководство и оценка исполнения работы;
  • - дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
  • - коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
• 7. Экономические факторы:
  • - стоимость рабочей силы;
  • - стоимость оборудования;
  • - ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

• 1) Функции подразделения:
  • - цели и приоритеты, организация и структура;
  • - направления деятельности;
  • - взаимоотношения с другими подразделениями;
  • - взаимоотношения внутри подразделения.
• 2) Рабочие обязанности и ответственность:
  • - детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
  • - разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
  • - нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
  • - длительность рабочего дня и расписание;
  • - дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
• 3) Требуемая отчетность:
  • - виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
  • - отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
• 4) Процедуры, правила, предписания:
  • - правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
  • - поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;
  • - гигиенические стандарты;
  • - охрана и проблемы, связанные с воровством;
  • - отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
  • - правила поведения на рабочем месте;
  • - вынос вещей из подразделения;
  • - контроль за нарушениями;
  • - перерывы (перекуры, обед);
  • - телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
  • - использование оборудования;
  • - контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Необходимо разработать должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала.

Специалист по адаптации персонала в должен знать организационную структуру компании, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.

Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, "круглые столы", доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

Должен систематически повышать квалификацию по постоянно обновляемой и дополняемой программе.

Программа должна включать в себя:

• ? цели и задачи адаптации персонала;
• ? адаптация на различных стадиях развития компании;
• ? адаптационный период и испытательный срок;
• ? этапы адаптации нового сотрудника;
• ? аспекты адаптации;
• ? информация о новом сотруднике;
• ? участники адаптационного процесса;
• ? функции руководителя HR-службы, наставника, куратора;
• ? стимулирование наставников;
• ? особенности адаптации различных категорий сотрудников;
• ? оценка эффективности системы адаптации;
• ? наиболее распространенные методы оценки адаптации;
• ? оценки эффективности обучения в период адаптации.

Не мало важно подготовить персонал к внедрению проекта.

Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

Проект мероприятий не требует капитальных затрат. Это объясняется тем, что для совершенствования системы адаптации персонала выбраны наиболее экономичные способы.

Так, вместо организации службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации предлагается расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий. И оплату кусров. Доплаты за наставничество в целом по организации могут составлять не большие суммы т.к. программа рассчитана на короткий и скорейший период адаптации.

адаптация персонал производственный сотрудник

Федеральное агентство по образованию Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского Центр делового образования Выпускная работа СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ (НА ПРИМЕРЕ ГОУ СПО "ОХПК") Выполнила слушатель ____________________ (подпись) Научный руководитель: Ларионова Т.М., к.э.н., доцент _____________________ (подпись) Омск - 2006г. СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ......................................................................................................3 Глава 1. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ. ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ......................................5 1.1. Сущность и типология адаптации..............................................................5 1.2. Этапы, методы и программы адаптации......................................................7 1.3. Особенности управления системой адаптации..............................................9 Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОУ СПО "ОХПК" ...........................................................................10 2.1. Общие сведения об организации............................................................10 2.2. Анализ системы управления ГОУ СПО "ОХПК"........................................14 2.3. Анализ системы управления персоналом..................................................18 2.4. Анализ системы адаптации персонала в ГОУ СПО "ОХПК"..........................22 Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ В ГОУ СПО "ОХПК".....24 3.1. Методика проектирования системы адаптации персонала.............................24 3.2. Определение функций управления адаптацией..........................................26 3.3. Программа адаптации сотрудников ГОУ СПО "ОХПК"...............................28 3.4. План реализации проекта.....................................................................30 ЗАКЛЮЧЕНИЕ...............................................................................................33 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ...................................................................................34 ПРИЛОЖЕНИЯ...............................................................................................35 ВВЕДЕНИЕ В современных условиях управление персоналом играет ключевую роль в любой организации, так как эффективность использования трудового потенциала предприятия обусловливает его рыночную устойчивость, успешность функционирования и перспективы развития. Необходимым звеном системы управления персоналом является адаптация сотрудников на рабочем месте. Правильно выстроенный процесс адаптации с одной стороны снимает многие негативные факторы внутренней среды организации, а с другой - является хорошим мотивационным инструментом. В современной России не уделяется достаточно внимания вопросу адаптации персонала и связанным с ним проблемам. Многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Это справедливо и для системы среднего профессионального образования, в которой осуществляет свою деятельность государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования "Омский художественно - промышленный колледж", выбранное нами для анализа, проектирования и внедрения системы адаптации персонала. Общая ситуация в профессиональной школе характеризуется противоречием между количеством, качеством труда и его вознаграждением. Социально-экономический кризис российского образования отражается в первую очередь на кадрах ССУЗов. Массовый отток молодых и перспективных специалистов в другие сферы, общее старение персонала требуют актуализации основных ресурсов управления образовательными организациями. Цель выпускной работы - разработка проекта совершенствования системы адаптации в ГОУ СПО "ОХПК". Задачи, решаемые в ходе реализации проекта: * проанализировать теоретические аспекты адаптации; * изучить и оценить данный процесс в ГОУ СПО "ОХПК"; * обосновать методы и технологию адаптации сотрудников в ГОУ СПО "ОХПК"; * выработать практические рекомендации по созданию системы адаптации в колледже. Объектом исследования является адаптация персонала в государственном образовательном учреждении среднего профессионального образования "Омский художественно-промышленный колледж". Предметом исследования выступает управление системой адаптации персонала в ГОУ СПО "ОХПК". Методологическую основу выпускной работы составляют важнейшие положения системного подхода к управлению персоналом (Л. фон Берталанфи, В.П. Половинко, И. Пригожин, В.П. Симонов), которые рассматривают адаптацию как объективный элемент системы, взаимодействующий с другими элементами в динамике их развития. Информационной базой выпускной работы являются фактические материалы, опубликованные в научной литературе, научно-популярных изданиях и периодической печати. При изучении системы адаптации в колледже использовались следующие методы: анализ статистической информации, анкетирование различных категорий персонала организации, наблюдение за трудовым поведением сотрудников, анализ кадровой документации колледжа. Глава 1. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ. ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ 1.1. Сущность и типология адаптации Прямым продолжением процессов отбора и приема новых сотрудников в организацию является процесс адаптации. Вхождение работника в новые условия труда ставит его перед необходимостью включения в систему внутриорганизационных отношений. Организация, в свою очередь, заинтересована в том, чтобы принятый на работу в оптимальный срок освоил свои функциональные обязанности и начал работать с максимальной отдачей. Решить эти проблемы, призваны процедуры адаптации. Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда . С позиции системного подхода адаптация как элемент системы управления персоналом выполняет внутрисистемные функции : * определение темпа роста результативности труда; * формирование микрогрупп; * формирование социальной роли адаптанта. реализует принципиальные цели: * уменьшение стартовых издержек; * снижение озабоченности и неопределенности у новых работников, сокращение текучести рабочей силы; * экономия времени руководителя и сотрудников; * развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой . способствует интеграции работника в организацию. В самом общем виде задача адаптации - сбалансировать, привести в соответствие взаимные нормы и ценности, а также требования, предъявляемые организацией и сотрудником друг к другу. Типология адаптации может быть представлена в виде таблицы : Таблица 1.1 Типология адаптации № п/п Критерии типологииТипы адаптации персонала1Компоненты системы адаптации персоналаПрофессиональная(производственная), психофизиологическая, организационная, социально-психологическая, экономическая, внеорганизационная2Наличие опыта профессиональной или служебной деятельностиПервичная, вторичная3Сферы адаптацииАдаптация в новой организации, адаптация в новой должности4Субъекты адаптацииАдаптация работника, адаптация работы к человеку 1. Компоненты системы адаптации: * профессиональная(производственная)адаптация - освоение сотрудником своих функциональных обязанностей на рабочем месте; цель - формирование профессионально важных качеств личности; * психофизиологическая адаптация - приспособление работника к психофизиологическим нагрузкам и условиям труда; цель - приведение в соответствие возможностей работника и условий труда; * организационная адаптация - формирование представлений о роли и статусе рабочего места (должности) в организационной структуре компании; цель - усвоение сотрудником стандартов, формальных и неформальных норм и правил компании; * социально - психологическая адаптация - вовлечение нового сотрудника в систему взаимоотношений коллектива; цель - преодоление сотрудником неуверенности в новой организации; * экономическая адаптация - формирование удовлетворенности системой оплаты труда и материальных поощрений; * внеорганизационная адаптация - общение с коллегами в нерабочее время по нерабочим вопросам. 2. Наличие опыта профессиональной деятельности: * первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности; * вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. 3. Сферы адаптации: * адаптация в новой организации - приспособление работников, впервые устроившихся в организацию, независимо от занимаемой должности; * адаптация в новой должности - приспособление сотрудников: - работающих в организации и получивших новую должность; - занимающих в новой организации, какую - либо должность впервые в своей профессиональной деятельности. 4. Субъекты адаптации: * адаптация работника - освоение профессиональной деятельности; * адаптация работы к сотруднику - организация рабочего места в соответствии с эргономическими требованиями, регулирование режима и условий труда. Из приведенной типологии видно, что компоненты системы адаптации взаимосвязаны, взаимозависимы и выполняют свои функции в постоянном взаимодействии. Выстраивая в организации процесс адаптации сотрудников, необходимо учитывать все типы адаптации и влияние ее компонентов на такие целевые объекты управления персоналом, как отношение к труду, трудовое поведение и результативность труда. В.Р. Веснин отмечает, что сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности . 1.2. Этапы, методы и программы адаптации Современные теории управления адаптацией выделяют в указанном процессе четыре ключевых этапа . 1.Этап оценки уровня подготовленности новичка позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации, учесть опыт профессиональной деятельности работника в других компаниях для коррекции срока адаптации. 2. Этап ориентации включает работника в практическое знакомство с компанией, подразделением, общими требованиями и своими функциональными обязанностями. 3. Этап действенной адаптации помогает сотруднику приспособиться к своему статусу, начать строить отношения с коллегами и руководителем, от теоретической ориентации перейти к практической. 4. Этап функционирования завершает процесс адаптации, преодолеваются производственные и межличностные проблемы, происходит переход к стабильной работе. Тщательно разработанная процедура введения нового сотрудника в организацию может нивелировать проблемы, связанные с временным периодом вхождения в должность, производительностью труда и социально - психологическим издержками. Рассматривая этапы трудовой адаптации нельзя не сказать о факторах, влияющих на ход, сроки, темпы и результаты этого процесса. С.А. Карастелин и Г.Б. Поляк делят их на две группы: личностные и производственные . Таблица 1.2 Факторы адаптации Личностные ПроизводственныеСоциально - демографические (стаж, возраст, образование, квалификация, социальное происхождение)Профессиональные (содержание трудовой деятельности)Социально-гигиенические (условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство)Психологические (уровень притязаний, восприятие самого себя)Организационно-управленческие (возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений)Социологические (степень профессионального интереса, степень материальной заинтересованности, наличие установки на обучение, знание производственных перспектив)Виды, способы и продолжительность передвижения на работуЭкономические (система оплаты труда и материального стимулирования)Социально - психологические (климат в коллективе, стиль руководства, система нематериальных поощрений) Существует большое разнообразие методов адаптации, которые можно разделить на три основные группы. 1. Экономические методы обеспечивают предоставление льгот в первые месяцы работы в виде понижения: - норм выработки для рабочих; - требований для специалистов и управленческих работников. 2. Организационно - административные методы устанавливают контроль хода адаптации работника и применение корректирующих действий. 3. Социально - психологические методы вовлекают работника в различные связи и взаимодействия в коллективе, способствуют более быстрому введению в должность. Применяемые в организациях адаптационные программы делятся на общие и специализированные . Общая программа адаптации касается в целом всей организации и дает представление о компании, ее политике, структуре, оплате труда, дополнительных льготах, охране труда, профсоюзе, службе быта. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные с конкретным подразделением, рабочим местом и формирует представления о производственных функциях, обязанностях и ответственности, правилах и предписаниях. А.Я. Кибанов отмечает, что при составлении программ адаптации, следует учитывать такие категории работников, как специалисты без опыта работы, сотрудники старшего поколения, инвалиды, вернувшиеся с учебных курсов, вышедшие из отпуска по уходу за ребенком женщины, так как им зачастую труднее вписаться в должность и коллектив. 1.3. Особенности управления системой адаптации Под управлением адаптацией понимается процесс целенаправленного воздействия на факторы, определяющие эффективность взаимного приспособления работника и организации. Разработка механизма управления адаптацией строится по трем основным направлениям: * закрепление структурных функций управления адаптацией - подразумевает создание службы адаптации или назначение ответственного работника с целью организации, координации и контроля процесса; возможные варианты: -создание соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом; - распределение специалистов, осуществляющих адаптацию по подразделениям; -осуществление наставничества. * разработка технологии процесса управления адаптацией - определяет, кто и каким образом будет использовать различные методы, формы и инструменты адаптации на основных этапах процесса; * информационное обеспечение управления адаптацией - включает сбор и оценку показателей степени и продолжительности адаптации; к таким показателям относятся: -объективные - характеризуют эффективность профессиональной деятельности работника; -субъективные - определяют удовлетворенность работника своей профессией, условиями труда и коллективом. Источниками информации о показателях адаптации служат документация организации (отчеты о движении рабочей силы, количественном и качественном составе работников, причинах движения работников и т.д.) и результаты опросов адаптантов и их непосредственных руководителей (об удовлетворенности работой, выполнении норм, качестве труда, дисциплине и т.д.). Очевидно, что функции управления адаптацией в организации распределяются между линейным руководителем, наставником и службой управления персоналом. При этом значительная часть обязанностей и полномочий лежит на руководителе и наставнике. За службой управления персоналом остается функция администрирования и контроля процесса адаптации . Вывод: адаптация как подсистема системы управления персоналом имеет четкую структуру, обладает экономически и социально обусловленными технологиями воздействия на персонал. Адаптация несет значительную нагрузку в сфере кадрового обеспечения организации и тесно связана со всеми остальными элементами системы управления персоналом. Ее содержание выработано в процессе практики работы с кадрами и включает основные принципы функционирования и развития целостной системы управления персоналом. Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОУ СПО "ОХПК" 2.1. Общие сведения об организации Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования "Омский художественно - промышленный колледж" был создан в 1973 году как среднее профессионально - техническое училище №66. За тридцатитрехлетнюю историю учреждение претерпело три реорганизации: в 1992 году - объединение с СПТУ №8; в 1996году - преобразование в художественный лицей; в 2002 году - в художественно - промышленный колледж. Колледж является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении обособленное имущество, имеет самостоятельный баланс, лицевые счета, для учета операций по исполнению расходов федерального и других бюджетов, а также средств, полученных от предпринимательской и иной, приносящей доход деятельности. Учредителем ГОУ СПО "ОХПК" является Федеральное агентство по образованию Министерства образования и науки Российской Федерации. Отношения между колледжем и учредителем регламентируются действующим законодательством Российской Федерации, а также заключаемым между ними договором. В ГОУ СПО "ОХПК" ведется подготовка по трем специальностям среднего профессионального и четырем профессиям начального профессионального образования. Колледж осуществляет образовательную деятельность: а) подготовку специалистов по программам среднего и начального профессионального образования за счет бюджета государственных заданий (контрольных цифр); б) подготовку специалистов по программам среднего и начального профессионального образования сверх финансируемых за счет бюджета государственных заданий (контрольных цифр) в пределах, установленных лицензией; в) платные дополнительные услуги, не предусматриваемые соответствующими образовательными программами и государственными образовательными стандартами. Колледж осуществляет предпринимательскую деятельность: а) сдача в аренду основных фондов и имущества; б) реализация различных видов услуг и производственной продукции, полученной в результате учебно-производственной деятельности; в) оказание информационно-консультационных услуг. Финансирование колледжа осуществляется из Федерального бюджета и из внебюджетных источников. Таблица 2.1 Источники и объемы финансирования ГОУ СПО "ОХПК" ГодаСредства Федерального бюджета (тыс. руб.)Средства дополнительного финансирования, полученные в виде арендной платы (тыс. руб.)Внебюджетные средства (тыс. руб.)20038897,9146,6898,5200413794,3191,12205,1200514460,5187,43173,5 Таблица 2.2 Источники и объемы внебюджетных средств колледжа ГодаПлатные образовательные услуги (тыс. руб.)Добровольные пожертвования (тыс. руб.)Прочие поступления (тыс. руб.)2003356,6310,8231,220041585,8139,0400,320052099,8664,7409,0 Внебюджетные средства формируются за счет поступающей платы за оказываемые образовательные услуги и за счет добровольных пожертвований юридических и физических лиц. Средства Федерального бюджета и внебюджетных источников расходуются на обеспечение образовательного процесса, согласно утвержденным на финансовый год сметам доходов и расходов. Таблица 2.3 Статьи расходов Статьи расходовПроцент от общих расходов2000320042005Заработная плата Начисления на заработную плату36 13,029,7 10,635,9 9,4Стипендия7,38,27,1Питание, обмундирование12,819,17,3Оздоровление студентов-0,31,4Коммунальные услуги17,612,312,0Учебные расходы2,10,61,7Хозяйственные расходы2,91,23,5Ремонт3,77,011,0Транспорт2,46,25,1Развитие материально-технической базы (приобретение основных средств)2,24,85,6 ГОУ СПО "ОХПК" осуществляет все виды оперативного учета, отчетности и контроля, установленные законодательством Российской Федерации для бюджетных учреждений. Специфика деятельности колледжа делает основным его ресурсом кадры. Анализ персонала показывает, что во всех группах сотрудников доминируют женщины (таблицы 2.4 и 2.5). Таблица 2.4 Численность персонала по подразделениям и службам.* Подразделение (служба) Всего на конец 2005 годаВ том числеПенсионерыЖенщиныМужчиныЖенщиныМужчиныАдминистративно - управленческий персонал1713411УЧЕБНАЯ ЧАСТЬПрофессорско-преподавательский состав2821753Учебно - вспомогательный персонал12111--УЧЕБНО - ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СЛУЖБАИнженерно- педагогические работники1313-3-Учебно - вспомогательный персонал312-1ОРГАНИЗАЦИОННО - ВОСПИТАТЕЛЬНАЯ СЛУЖБА Педагоги дополнительного образования33---Социально - психологическая служба22---Воспитатели общежития321--НАУЧНО - МЕТОДИЧЕСКАЯ СЛУЖБАМетодист11-1-АДМИНИСТРАТИВНО - ХОЗЯЙСТВЕННАЯ СЛУЖБА Рабочие из числа обслуживающего персонала по учебному корпусу1413212Рабочие из числа обслуживающего персонала по общежитию129342Учебно - вспомогательный персонал11---ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СЛУЖБАБухгалтерия33---ВСЕГО1159421159 *Данные в таблице приведены без учета совместителей. Таблица 2.5 Сведения о движении персонала. Контингент сотрудниковСентябрь 2004г. (2004-2005 уч. г.)ПрибылоВыбыло Август 2005г.(2004-2005 уч.г.)ВсегоЖенщинМужчинВсегоЖенщинМужчинПенсионе- рыЖенщинМужчинРуководители + совместители15 -13 -2 -3 -1 -17 -13 -4 -1 -1 -Преподаватели + совместители29 2723 196 810 811 728 2821 187 104 31 2Мастера п/о + совместители11 -11 -- -4 22 -13 213 1- 13 -- -Учебно-вспомогательный персонал + совместители26 -25 -1 -9 -7 -28 -25 -3 -5 -1 -Обслуживающий персонал + совместители28 -25 -3 -4 -6 -26 -20 -6 -6 -5 -Всего + совместители109 2797 1912 830 1027 7112 3092 1920 1119 38 2 Таблица 2.6 Возрастной состав персонала.* Категория персоналаВсего (чел.)По возрасту (человек)До 35 летДо 40 лет41-50 лет51- 65 лет65 летСред- ний воз- растАдминистративно-управленческий персонал171384147,1Профессорско-преподавательский персонал561761320-43,9Инженерно-педагогические работники157233-39Учебно-вспомогательный персонал2810647141,5Обслуживающий персонал263-811451,8Всего14238173645644,6 * Данные в таблице приведены с учетом совместителей. Довольно велик удельный вес работников пенсионного возраста. Кадровый состав по подразделениям свидетельствует, что число работающих пенсионеров в административно-управленческом аппарате составляет 11%, в профессорско-преподавательском составе - 17,8%, среди инженерно-педагогических работников - 27%, в научно -методической службе - 28% и наибольшее число лиц пенсионного возраста в административно - хозяйственной службе 42%. Как следует из таблицы 2.6, средний возраст профессорско-преподавательского состава составляет 43,9 лет. Тенденция старения коллектива в основном объясняется достаточно низким показателем средней заработной платы и непопулярностью отрасли. В 2004-2005 учебном году средняя заработная плата составляла 4997,46 рублей с учетом более высокого уровня зарплаты руководителей колледжа. Другими словами заработная плата многих работников ниже приведенной величины. Число принятых на работу в 2004 -2005 учебном году составляет 28%, а удельный вес уволенных - 23,9% от общего числа работников (с учетом совместителей). Текучесть кадров довольно высока. По данным статистических отчетов колледжа за рассматриваемый период из каждых пяти принятых один уже уволился, что составляет 20% всех принятых. Проведенный анализ показывает, что кроме низкой заработной платы и непопулярности отрасли очевидно наличие серьезных проблем в системе адаптации персонала в ГОУ СПО "ОХПК". 2.2 Анализ системы управления ГОУ СПО "ОХПК" Согласно Уставу, колледж создан в целях удовлетворения потребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредством получения среднего профессионального образования и удовлетворения потребностей общества в квалифицированных специалистах со средним профессиональным образованием. Задачам колледжа соответствует его организационная структура линейно-функционального типа. Такая структура в достаточной мере сочетает линейные подразделения, выполняющие основной объем деятельности со службами, реализующими непосредственно функции управления. Функциональное разделение управленческой деятельности колледжа позволяет руководству решать задачу рационального взаимодействия с внешней и внутренней средой. Общее руководство образовательным учреждением осуществляет Совет колледжа, избранный на общем собрании трудового коллектива. Непосредственное управление деятельностью колледжа осуществляет директор. В соответствии с Уставом в образовательном учреждении создан педагогический совет, объединяющий педагогический коллектив и работников административно - управленческого аппарата. В колледже сформированы структурные подразделения на основе группировки осуществляемых в колледже функций, определяющих содержание его деятельности по осуществлению образовательного процесса. Таблица 2.7 Содержание организационной структуры ГОУ СПО "ОХПК" Наименование подразделений колледжа Руководители подразделенийСостав подразделений по должностямНаучно - методическая служба Заместитель директора по научно - методической работе* заведующий научно-методическим центром; * методист; * председатели цикловых методических комиссий; * руководители временных проектных групп.Учебно - производственная служба Заместитель директора по учебно - производственной работе1) учебные мастерские: * старший мастер; * мастера производственного обучения; 2) производственные мастерские: * заведующий мастерскими; * инструментальщик; * мастера производственного обучения.Учебная частьЗаместитель директора по учебной работе* заведующие отделениями; * заведующий практикой; * преподаватели; * библиотекарь.Организационно- воспитательная служба Заместитель директора по организационно - воспитательной работе1) учебно - воспитательный сектор: * педагоги дополнительного образования; * кураторы групп; * руководитель физвоспитания; 2) социально - психологический сектор: * социальный педагог: * педагог - психолог; * секретарь приемной комиссии; 3) социально - бытовой сектор: * комендант общежития; * воспитатели общежития; * рабочие из числа обслуживающего персонала.Экономическая служба Главный бухгалтер* экономист; * бухгалтерия: - бухгалтеры; - кассир.Административно - хозяйственная службаЗаместитель директора по административно- хозяйственной части* медицинский работник; * комендант корпуса; * кладовщик; * рабочие из числа обслуживающего персонала. Общее руководство деятельностью подразделений осуществляет директор колледжа, непосредственное - руководители подразделений. Координация деятельности осуществляется посредством проведения периодических совещаний руководителей подразделений. Административно - управленческий аппарат колледжа в основном имеет педагогическое образование. С одной стороны это позволяет руководству хорошо разбираться в специфике образовательной деятельности, а с другой ограничивает спектр управленческих и организационных возможностей. В частности, в организации практически не находят применения научные методы и современные технологии управления. Управленческие решения в большинстве случаев носят интуитивный характер. Действующие с колледже системы управленческого учета, контроля и финансирования не обеспечивают достаточного качества управления. Наглядно организационная структура государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования "Омский художественно - промышленный колледж" представлена на рисунке 1. Рисунок 1. Организационная структура ГОУ СПО "Омский художественно - промышленный колледж" 2.3 Анализ системы управления персоналом Система управления персоналом в колледже не имеет четкой формально закрепленной структуры ввиду небольшой численности персонала (115 человек) и наличия единственного кадрового работника - инспектора по кадрам. Традиционно сложилось так, что основные функции управления персоналом закреплены за руководителями подразделений, а кадровый документооборот - за инспектором по кадрам. Такой подход направлен на то, чтобы высшее руководство - директор и его заместители решали стратегические задачи, задавали цели, а линейные руководители - заведующие отделениями, старший мастер, методисты отвечали за персонал и результаты деятельности. Специфика деятельности колледжа и его персонала требуют дифференцированного подхода к управлению различными категориями и группами сотрудников, что также влияет на кадровую политику организации. Очевидно, что эффективность такого управления зависит от персонального фактора, то есть от линейных руководителей и непосредственно от работников. В обобщенном виде структура управления персоналом колледжа представлена на рисунке 2. Рисунок 2. Организационная структура управления персоналом ГОУ СПО "ОХПК". Для функций управленческого цикла, представленных в рисунке 2, выполняемых руководством колледжа определено следующее содержание: * подбор и расстановка кадров - привлечение необходимого персонала и его распределение по подразделениям и службам; * организация труда - определение содержания и объема трудовых функций работников, требований к качественным и количественным показателям труда, обеспечение условий труда; * развитие персонала - организация обучения, оценки, аттестации и продвижения сотрудников; * стимулирование персонала - создание механизмов материального и нематериального удовлетворения потребностей сотрудников с целью формирования необходимых норм трудового поведения; * кадровый документооборот - нормативно-правовое обеспечение, учет и контроль трудовых взаимоотношений с сотрудниками. Анализ функциональных взаимосвязей в управлении персоналом колледжа приведен в таблице 2.8. Как видно из рисунка 2 и таблицы 2.8 структура управления персоналом ориентирована на поддержание функциональных подразделений и служб колледжа. В схеме функциональных взаимосвязей подразделений ГОУ СПО "ОХПК", представленной в таблице 2.8, применены следующие шифры: * руководящие должности: А - директор колледжа; Б - заместитель по научно-методической работе; В - заместитель по учебно-производственной работе; Г - заместитель по учебной работе; Д - заместитель по организационно - воспитательной работе; Е - заместитель по административно - хозяйственной части; Ж - главный бухгалтер; З - инспектор по кадрам; * коды подразделений: 1. Финансовая служба 2. Учебная часть Заведующие отделениями Заведующий практикой Заведующий учебной частью 2. Учебно-производственная служба Старший мастер Инженер-инструментальщик 4 Научно-методическая служба 4.1 Методисты 4.2 Председатели цикловых методических комиссий 5 Психолог 6 Комендант общежития. * Условные обозначения в таблице: О - отвечает за выполнение данной функции; П - предоставляет исходные данные, информацию для выполнения функции; У - участвует в выполнении данной функции; Р - принимает решения, подписывает документ; С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции; К - контролирует выполнение функции. Как видно из таблицы 2.8 деятельность инспектора по кадрам интегрируется во все функции управления персоналом ГОУ СПО "ОХПК". Таблица 2.8 Функциональные взаимосвязи подразделений и служб ГОУ СПО "ОХПК" в управлении персоналом Выполняемые функцииПодразделения - исполнителиРаботы утверждают1234562.12.22.33.13.24.14.2АБВГДЕЖЗПланирование потребности в персоналеППППППППППРС/КС/КС/КС/КС/КС/КООтбор и деловая оценка персонала УОУУОУОУУОРС/КС/КС/КС/КС/КС/КПОрганизация и проведение обученияУПУУПУОУППРО/КССССОСПланирование и реализация служебных перемещенийУПУУПУПУУПР/КОО/КО/КО/КО/КО/КСОпределение содержания результатов трудаУОППОПОПУПРС/КС/КС/КС/КС/КС/КС/КОрганизация и проведение аттестации УПППППОПППРО/КУУУУОСАдаптация персонала к профессиональной деятельностиУОУУОУОУУОРС/КС/КС/КС/КС/КС/КООбеспечение безопасности трудаУОУУОУУУУОР/КСССССССПравовое регулирование трудовых взаимоотношенийУПУУПУУП-ПР/КСССССО/КО/КУправление мотивацией персоналаООУУОУОУУОР/КС/КС/КС/КС/КС/КС/КСВысвобождение персонала ПППППППП-ПРС/КС/КС/КС/КС/КС/КО/КУчет и статистика персоналаУПППППППППССССССС/КО/КИнформирование коллектива по кадровым вопросамУУППУПУППУР/КССССССО/КФормирование кадровой политикиУУППУПУППУР/КОООООСО 2.4. Анализ системы адаптации персонала в ГОУ СПО "ОХПК" Система адаптации персонала в ГОУ СПО "ОХПК" сформирована в виде отдельных элементов, таких как обучение и консультирование новых сотрудников и ориентирована только на профессорско-преподавательский состав и инженерно-педагогических работников. Существующая система носит формальный характер, так как отсутствует детально разработанная технология адаптации и необходимая к ней документация, не закреплен руководитель процесса адаптации, не определен круг специалистов, вовлеченных в систему адаптации. Для выявления наиболее эффективных форм воздействия на адаптантов в колледже было проведено небольшое исследование. В ходе исследования выяснялась необходимость формализации и содержание адаптационных программ, степень участия должностных лиц в адаптационных процедурах, а также критерии оценки эффективности адаптации. В исследовании участвовали руководители всех подразделений и служб, руководители цикловых методических комиссий и сотрудники, работающие в колледже менее года - всего 63 человека. Согласно полученным данным все респонденты (100%) признают необходимость разработки формализованной программы адаптации. Изучение эффективности ознакомления новых сотрудников с различными аспектами нового места работы (должности) выявило, что новичка, прежде всего, интересует социально-экономическая сфера и в меньшей степени нормы и правила, регламентирующие основную деятельность колледжа (таблица 2.9). Таблица 2.9 Оценка респондентами информации, необходимой адаптанту (в % от числа упомянутых) Содержание информацииОценка эффективноОценка неэффективноЗатруднились оценитьСистема оплаты труда75178Традиции колледжа74323Функциональные обязанности70327Система социального обеспечения681517Неформальные правила поведения651223Правила внутреннего распорядка65827Характеристика коллектива65431Охрана труда591724Техника безопасности512524Структура и система управления 481240История колледжа412138 Из таблицы видно, что для новичков по значимости на первые места выходит информация, необходимая для нормального самоощущения и чувства сопричастности -система оплаты труда и традиции колледжа (соответственно 75 и 74%). Затем необходима информация о непосредственной деятельности - функциональных обязанностях - 70%. Далее опять выходит на первый план "социальный блок" - система социального обеспечения - 68%, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 65% в каждом случае. Информация, касающаяся охраны труда, техники безопасности, структуры и системы управления, истории колледжа по эффективности для новичков менее важны (соответственно 59, 51, 48 и 41 %). Таблица 2.10 Оценка респондентами эффективности участия должностных лиц в адаптации (в % от числа упомянутых) ОтветственныйОценка эффективноОценка неэффективноЗатруднились оценитьИнспектор по кадрам 55243Непосредственный руководитель 751213Директор411049 Как видно из таблицы 2.10 эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации новых сотрудников снижается в зависимости от иерархического уровня между адаптантом и ответственным за адаптацию. Другими словами, респонденты сходятся во мнении, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является одной из функциональных обязанностей и кто непосредственно связан с рабочим местом нового сотрудника. Таблица 2.11 Оценка респондентами эффективности используемых критериев адаптации (в % от числа упомянутых) Предмет оценкиОценка эффективноОценка неэффективноЗатруднились оценитьРезультаты выполнения поставленных задач75025Уровень знаний74521Освоение функциональных обязанностей71524Иное65431 С точки зрения респондентов наиболее эффективной является оценка результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 75% и фактический уровень знаний- 74%, а также то, на сколько новичок освоил свои функциональные обязанности - 71%. Вывод: основные проблемы политики управления кадрами в колледже связаны с недооценкой социальной и психологической стороны организационных отношений. Адаптацией в ОХПК занимаются отдельные работники разных подразделений, но контроль процесса адаптации практически не осуществляется, данные не собираются и не анализируются. Проблемы текучести кадров на аппаратных совещаниях не обсуждаются. В колледже практически не используются иные, кроме материальных, способы стимулирования сотрудников, что также представляется существенным фактором, влияющим на текучесть новых работников и общее "старение" коллектива. Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ В ГОУ СПО "ОХПК" 3.1. Методика проектирования системы адаптации персонала Методика проектирования системы адаптации определяет: * выбор подхода к созданию системы адаптации с учетом потребностей, ресурсов и потенциала колледжа; * формирование структуры процесса адаптации; * разработку необходимой документации; * планирование внедрения системы адаптации персонала. Указанная методика позволяет реализовать на практике теоретические положения, изложенные в главе 1 выпускной работы. Весь комплекс работ по выстраиванию системы адаптации, согласно данной методике, условно делится на пять блоков: предпроектная подготовка, разработка документов и предложений, обучение, мониторинг, корректировка . Содержание блоков рассматривается в таблице, приведенной ниже. Таблица 3.1. Построение системы адаптации персонала № п/пНаименование блокаСодержание работРезультаты1Предпроектная подготовка Определение цели и ожидаемых результатов внедрения программы адаптации. Разработка плана работ по внедрению программы. Определение круга специалистов, войдущих в рабочую группу. Закрепление руководителя процесса адаптации.* определены цели и разработан подробный план внедрения программы; * сформирована рабочая группа; * определен руководитель процесса.2Разработка документов и предложенийВыстраивание логики всей процедуры адаптации - от подготовки к приходу до завершения адаптационного периода. Описание последовательности процесса адаптации с определением всех необходимых форм и приложений. Разработка Положения об адаптации и справочных материалов об организации.* Положение об адаптации новых сотрудников; * систематизированы все существующие элементы адаптации; * разработаны необходимые приложения (формат плана, справочники, буклеты, программа адаптационного семинара). 3ОбучениеРазъяснение руководству актуальности внедрения процедуры адаптации и ее роли в решении существующих проблем управления персоналом. Проведение ряда обучающих семинаров для линейных руководителей и наставников с целью освоения ими инструментов адаптации. * проведены обучающие семинары; * руководители понимают и поддерживают программу адаптации. 4МониторингЗапуск программы адаптации персонала. Подведение промежуточных итогов и отслеживание контрольных точек, из которых поступает информация о ходе и проблемах процесса. Анализ всех элементов процедуры адаптации на основе обратной связи новых сотрудников, их руководителей и наставников. Коллективное обсуждение участниками процесса промежуточных итогов адаптации.* каждый новый сотрудник встречается и адаптируется по новым правилам; * получена обратная связь по процедуре адаптации; * подведены промежуточные итоги; * выработаны решения проблемных моментов.5КорректировкаВведение в программу адаптации необходимых изменений. * индивидуализация отдельных элементов процедуры адаптации. Формируемая структура системы адаптации персонала в ГОУ СПО "ОХПК" основывается на стандарте адаптации персонала, включающем четыре этапа: 1. Этап общей ориентации - знакомство с организационными и функциональными особенностями колледжа, корпоративной этикой, системой коммуникаций, правилами поведения (осуществляет инспектор отдела кадров); 2. Этап вхождения в должность - практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностям и предъявляемыми к нему требованиями; непосредственным руководителем проводится общая программа адаптации, включающая информацию по направлениям: - общее представление о колледже; - политика колледжа; - оплата труда; - дополнительные льготы; - охрана труда и соблюдение техники безопасности; - отношения работников с профсоюзом; - служба быта; - экономические факторы. После общей программы проводится специализированная, включающая следующие вопросы: - функции подразделения; - трудовые обязанности и ответственность; - требуемая документация и отчетность; - процедуры, правила, предписания. 3. Этап действенной адаптации - за новым сотрудником закрепляется наставник. 4. Этап функционирования - завершает процесс адаптации, является переходом к стабильной работе, предполагает анализ показателей адаптации. Стандарт адаптации является единым для всех категорий работников колледжа, а содержание адаптационных программ может быть различным. Разработка необходимой документации позволяет систематизировать негласно существующие и поддерживаемые в организации элементы адаптации и транслировать их единые стандарты, существенно облегчая тем самым процедуру внедрения новой системы адаптации. Таблица 3.2. Документы, сопровождающие адаптационный процесс Локальные актыМетодические материалыПоложение об адаптации персонала; Программа адаптации персонала; инструкция по введению в должность.справочники; планы работы с новыми сотрудниками; анкеты обратной связи. 3.2. Определение функций управления адаптацией Создание службы адаптации персонала или введение такой должности избыточно для масштабов ГОУ СПО "ОХПК". Управление процессом адаптации здесь может быть построено на введении в функциональные взаимосвязи подразделений элементов организации труда для того, чтобы создать необходимые условия трудовой адаптации на конкретных рабочих местах и в организации в целом. Кроме того, управление адаптацией требует отлаженной системы морального и материального стимулирования труда. Функциональные взаимосвязи в управлении адаптацией персонала отражены в таблице 3.3. шифры руководителей и подразделений организации даны в соответствии с шифрами, принятыми нами в таблице 2.8. Таблица 3.3 Функциональные взаимосвязи в управлении адаптацией персонала Выполняемые функцииПодразделения - исполнителиРаботы утверждают1234562.12.22.33.13.24.14.2АБВГДЕЖЗНазначение руководителя процесса адаптацииУУУУУР КССССССОНазначение наставниковУОУУОУОУУО КСР КР КР КР КР КС КССовершенствование материального стимулирования работниковОУУУУУУУУУРС С С С С П КС Разработка и корректировка программ адаптацииУОУУОУОУПОСС КС КС КС КС КС КР КОбучение работников и руководителей основам адаптации в коллективеОПУУПУПУППРССССССО КОсуществление мониторингаУОУУОУОУПОРС КС КС КС КС КС КО К При разработке и внедрении системы адаптации необходимо учесть ряд существенных моментов: 1) обязательно формально закрепить руководителя процесса адаптации, отвечающего за процесс, разъяснение и продвижение процедуры адаптации новых сотрудников в организации; 2) успешность внедрения системы адаптации во многом зависит от степени вовлеченности (осознания своей роли и задач) линейных руководителей; 3) важно выстроить оптимальным образом информационные потоки внутри организации, чтобы необходимые данные своевременно предоставлялись всем участникам программы адаптации. Наглядно систему управления адаптацией персонала колледжа можно показать в виде организационной схемы, представленной на рисунке 2. Рисунок 3. Система управления адаптацией персонала колледжа 3.3 Программа адаптации сотрудников ГОУ СПО "ОХПК" Программа адаптации новых сотрудников содержит две части - общую и индивидуальную и завершается подробным отчетом о результатах деятельности обеих сторон. В целом и общая, и индивидуальная части программы адаптации рассчитаны на период испытательного срока, в колледже он составляет месяц для специалистов и шесть месяцев для руководителей, но особенности и содержание педагогического труда, а также практика адаптации специалистов в организации показывают необходимость "ведения" новых сотрудников в течение года. В особую категорию адаптантов можно выделить специалистов- практиков, выработавших на производстве определенный профессиональный стаж, но незнакомых с особенностями образовательной деятельности, так как для них возникает необходимость обучения основам педагогики и методики. Эти проблемы в колледже решает Школа молодого педагога, действующая постоянно согласно ежегодно утверждаемым планам работы, под руководством методиста. Таблица 3.4 Программа адаптации сотрудников в ГОУ СПО "ОХПК" № п/пНаименование мероприятияСодержание мероприятияОтветствен -ный1. О Б Щ А Я Ч А С Т ЬЭТАП 11.1Вводное ориентационное собеседование1. Место колледжа на рынке образовательных услуг (реализуемые виды и формы образования, виды образовательных программ). 2. Ближайшие и долгосрочные цели развития. 3. История развития колледжа. 4. Сведения о функциональных подразделениях. 5. Система управления колледжем (разграничение полномочий, порядок принятия решений). 6. Система материального и морального стимулирования (полная информация о размере заработной платы). 7. Система обучения и развития персонала. 8. Охрана труда и техника безопасности.Инспектор отдела кадровЭТАП 11.2Личное ознакомление с колледжем и его сотрудниками1. Представление сотрудника персоналу подразделения. 2. Показ основных помещений. 3. Показ расположения основных служб.Инспектор по кадрамЭТАП 21.3Ознакомление с рабочим местом1. Детальное описание образовательного процесса и внутренних функциональных взаимосвязей. 2. Должностные обязанности и ответственность (отдельно - виды деятельности). 3. Описание текущей работы и ожидаемых результатов. 4. Разъяснение важности данной должности и того, как она соотносится с другими в подразделении и в организации в целом. 5. Нормативы качества выполняемой работы и способов ее оценивания. 6. Расписание и режим рабочего дня (отдельно в каникулярное время). 7. Виды отчетной документации и правила ее заполнения. 8. Дополнительные ожидания (замена отсутствующего работника, участие в учебно -производственных программах).Заведующие отделениями для преподава-телей; старший мастер для мастеров производственного обучения; директор для руководителей; инспектор по кадрам для остальных.ЭТАП 21.4Ориентацион-ное собеседование с непосредствен-ным руководителем1. Разъяснение задач и требований к работе. 2. Ответы на вопросы. 3. Обсуждение предложений (пожеланий) нового сотрудника.По схеме, указанной в п.1.32. И Н Д И В И Д У А Л Ь Н А Я Ч А С Т ЬЭТАП 22.1Вхождение в должность1. Освоение видов деятельности: * образовательной; * методической; * организационной. 2. Освоение норм и правил поведения в организации и коллективе.Наставник, председатель ЦМКЭТАП 32.2Назначение наставника1. Помощь в планировании и сопровождении работы. 2. Оценка деятельности нового специалиста.По схеме, указанной в п.1.3ЭТАП 32.3Включение в программу "Школа молодого педагога"1. Участие в адаптационных семинарах, посвященных организационным, методическим и коммуникационным проблемам. 2. Получение обратной связи. Методист, психолог, заведующие отделениями, ст. мастер3. С О С Т А В Л Е Н И Е О Т Ч Е Т АЭТАП 43.1Составление отчетов по итогам адаптации1. Отчет о степени адаптированности нового сотрудника. 2. Отчет о выполнении заданий.Наставник, адаптант 3.4. План реализации проекта Представленный проект может быть внедрен в течение года. Такой временной период обусловлен необходимостью решить следующие вопросы: * создать программу и систему управления адаптацией; * закрепить у сотрудников позитивное отношение к внедрению системы; * разработать схему финансовой поддержки проекта; * обеспечить проект методическими материалами. Таблица 3.5. План - график внедрения проекта в 2006г. в ГОУ СПО "ОХПК" МесяцМероприятиеОтветственныйСентябрьПодбор и назначение руководителя процесса адаптации и закрепление за ним функций.ДиректорОктябрьУтверждение стандарта адаптации. Создание рабочей группы и разработка программ адаптации.Руководитель процесса адаптацииНоябрьУчреждение наставничества. Обучение наставников.Линейные руководители Декабрь - августСоздание методических материалов; разработка схемы материального и морального стимулирования адаптационных программ; разъяснительная работа в коллективе; обратная связь сотрудников колледжа о готовности к внедрению системы; запуск системы.Руководитель процесса адаптации Проект не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат за год составит 35380 рублей. Это объясняется тем, что в проекте предложены наиболее экономичные способы внедрения системы адаптации в ГОУ СПО "ОХПК". Вместо введения специалиста по адаптации мы предлагаем расширить функции инспектора по кадрам, назначив ему доплату 800 рублей в месяц. Доплаты за наставничество будут производиться четырем наставникам в размере 200 рублей ежемесячно, что составит 7% от средней заработной платы работников за 2004 год. Расходы на разработку трех программ (две специализированных - для преподавателей и мастеров производственного обучения и одна общая часть) определены из расчета 420 рублей, что составит 15% от средней заработной платы работников за 2004 год. На разработку и изготовление методических материалов выделяется 3000 рублей один раз в год. Расходы на совершенствование системы материального стимулирования определены оценочно, так как этот процесс связан с системой премирования. На обучение отпущено 1920 рублей в год. Из них 420 рублей - разовая выплата за разработку программы обучения и 1500 рублей на само обучение, которое будет проводиться в колледже. Смета расходов на внедрение системы адаптации и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 3.6. Таблица 3.6. Затраты на реализацию проекта № п/пНаименование операцииЗатраты, руб. в годУдельный вес статьи затрат, %1Назначение ответственного за адаптацию960027.132Разработка методического сопровождения адаптации426012.013Назначение наставников960027.134Совершенствование системы материального стимулирования1000028.35Обучение19205.43ВСЕГО35380100 Затраты, приведенные в таблице, являются примерными, без учета налоговых отчислений. Подготовка персонала к внедрению проекта заключается в формировании позитивного отношения к внедрению системы адаптации у всех работников колледжа и готовности принять участие в реализации проекта. Таблица 3.7. План подготовки персонала к внедрению проекта № п/пМероприятиеОтветственный исполнительСроки1Назначение руководителя процесса адаптацииДиректорПервая стадия внедрения проекта2Утверждение стандарта адаптацииИнспектор отдела кадровПервая стадия внедрения проекта3Утверждение инструкции по адаптации. Разработка и утверждение программ адаптации.Директор, инспектор отдела кадров; линейные руководители, руководитель процесса адаптацииПервая стадия внедрения проекта4Учреждение наставничества. Обучение наставниковИнспектор отдела кадров; руководитель процесса адаптацииПервая стадия внедрения проекта5Разъяснительная работа в колледжеРуководители подразделений, руководитель процесса адаптацииПостоянно6Методическое обеспечение системы адаптации персонала в колледжеРуководитель процесса адаптацииПостоянно7Совершенствование материальной заинтересованности в трудеДиректор, Главный бухгалтер, руководитель процесса адаптацииПостоянно8Обеспечение обратной связи с работниками на предмет их готовности к внедрению системыРуководитель процесса адаптацииПостоянно Вывод: в современных условиях существование стабильной и экономически эффективной организации невозможно без продуманной и хорошо отлаженной системы адаптации. Как всякая система, система управления персоналом не поддается расчленению и "исправлению" по частям. Поэтому подсистему адаптации нужно строить исходя из целостности управления, учитывая взаимосвязи с другими элементами и процессы изменений всей системы. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате выполнения выпускной работы разработан проект построения системы адаптации персонала в ГОУ СПО "Омский художественно - промышленный колледж". Цель проекта - создание эффективной системы адаптации кадров в организации. Задачами проекта стали: 1) снижение влияния негативных факторов на удовлетворенность трудом у сотрудников колледжа; 2) обеспечение колледжа квалифицированными кадрами; 3) снижение текучести кадров; 4) разработка механизма адаптации новых работников к коллективу и профессиональной деятельности; 5) общее повышение эффективности деятельности ГОУ СПО "ОХПК". Использование отработанных в колледже форм и методов адаптации, возможность ограничиться собственными ресурсами, низкая затратность проекта делают его внедрение вполне приемлемым для организации. Выводы: в ходе выполнения работы были решены задачи: * проанализированы теоретические аспекты адаптации, определены ее цели, задачи и основные компоненты, выделены этапы и методы адаптации; рассмотрены особенности управления адаптацией; * проанализирован процесс адаптации персонала в ГОУ СПО "ОХПК" и сделаны выводы о его стихийном и формальном характере при наличии положительных наработок в этой области; * предложен комплекс работ по выстраиванию системы адаптации персонала колледжа, разработана ее структура, обоснованы методы и технология адаптации; * предложены практические рекомендации по созданию системы адаптации в колледже, включающие программное обеспечение, план подготовки сотрудников, сроки и затраты на внедрение системы. Таким образом, цель работы через реализацию поставленных задач выполнена. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ КНИГИ 1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. 2. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. - М., 1996. 3. Карастелин С.А., Поляк Г.Б. Социальное развитие трудовых коллективов. - М., 1998. 4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М., 2005. 5. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. - М., 2005. 6. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. - М., 2002. 7. Управление персоналом: Учебник \ Под ред. Т.Ю.Базарова. - М., 2002. СТАТЬИ 8. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. - 2000. - № 7. 9. Ивлева В. В. Системный подход к адаптации сотрудников // МИКСПЕРСОНАЛ.-2006. - № 3-4. 10. Махина Т.А. Адаптация новичков: слагаемые эффективности // Кадровый менеджмент. - 2003. - № 3. 11. Адаптация персонала. // Организация работы службы персонала: Методическое пособие \ приложение к журналу "Справочник кадровика". - 2006. - № 4. ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1 Положение об адаптации сотрудников государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования "Омский художественно-промышленный колледж" 1. Общие положения Настоящее положение разработано с целью определения подходов к системе адаптации новых сотрудников (назначенных на новую должность), регулирования и управления процессом адаптации персонала колледжа. Адаптация сотрудников ГОУ СПО "ОХПК" представляет собой комплекс мероприятий, направленных на приспособление вновь принятых работников к содержанию, условиям, режиму труда, социальной среде колледжа и того подразделения (службы), где они работают. Адаптация является важным элементом системы управления персоналом колледжа и предназначена решать проблемы формирования у новых сотрудников требуемого уровня результативности труда в наиболее короткие сроки. В процессе адаптации участвуют: * линейный руководитель - непосредственный руководитель наставника и адаптанта; * инспектор по кадрам - руководитель процесса адаптации в колледже; * наставник - квалифицированный сотрудник, имеющий достаточный опыт работы в конкретной должности (специальности); * адаптант - вновь принятый сотрудник либо работник, переведенный на другую работу (новую должность); * психолог - сотрудник колледжа, владеющий примами создания комфортного микроклимата и методами разрешения конфликтных ситуаций. 2. Цель и задачи адаптации Цель адаптации - помочь новому сотруднику успешно освоиться в колледже, войти в должность, формировать профессионально важные качества. Задачами адаптации являются: * сокращение текучести кадров; * снижение факторов стресса, озабоченности и неопределенности у новых работников; * экономия времени руководителей и сотрудников при решении организационных вопросов; * развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой у адаптантов. 3. Организация адаптации 3.1 Работу по адаптации новых сотрудников возглавляет инспектор по кадрам. Он организует взаимодействие всех участников, подготовку и проведение процесса. 3.2 Для каждого нового сотрудника составляется (на основе базовой) и утверждается Программа адаптации. Разработку Программы возглавляет и организует его (сотрудника) непосредственный руководитель: * заместитель директора по научно-методической работе - для руководящих работников; * заведующие отделениями - для преподавателей и учебно-вспомогательного персонала учебной части; * старший мастер - для мастеров производственного обучения и учебно-вспомогательного персонала учебно-производственной службы; * комендант общежития - для работников общежития; * инспектор по кадрам - для других работников. В состав рабочей группы по созданию Программы адаптации кроме линейного руководителя входят наставник молодого специалиста и психолог. 3.3 Адаптация персонала колледжа проходит в четыре этапа и имеет продолжительность для руководящих и инженерно-педагогических работников - один год; для всех остальных категорий - от одного до трех месяцев. 3.3.1 Первый этап "Общая ориентация" сотрудника включает знакомство с организационными и функциональными особенностями колледжа, системой коммуникаций, правилами поведения - осуществляет инспектор по кадрам. 3.3.2 Второй этап "Вхождение в должность" включает практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и предъявляемыми к нему требованиями - осуществляет непосредственный руководитель. 3.3.3 Третий этап "Действенная адаптация" включает практическое освоение необходимых для выполнения работы знаний, умений и навыков - осуществляет наставник. 3.3.4 Четвертый этап "Функционирование" завершает процесс адаптации, является переходом к стабильной работе, включает анализ показателей адаптации - осуществляет непосредственный руководитель. Участие психолога в процессе адаптации носит консультативный характер. 3.4 Приказом директора колледжа, изданным на основании служебной записки, подготовленной непосредственным руководителем адаптанта, за каждым новым сотрудником закрепляется наставник из числа наиболее опытных и квалифицированных работников подразделения (службы). Линейный руководитель определяет перечень знаний, умений и навыков, которыми должен овладеть обучаемый с помощью наставника, 3.5 Участники процесса адаптации руководствуются в своей деятельности нормативными документами, регламентирующими деятельность колледжа, настоящим Положением, Положением о наставничестве, Программой адаптации, должностной инструкцией и др. 3.6 Методическое обеспечение адаптации осуществляется за счет средств колледжа. Оплата труда организаторам адаптации новых сотрудников производится в виде надбавок за составление программ адаптации, разработку методических материалов, обучение и наставничество. Размер надбавок устанавливается Положением об оплате труда. 3.7 По итогам адаптации непосредственный руководитель нового сотрудника проводит собеседование и анализирует отчеты наставника и адаптанта, после чего принимает решение о снятии наставничества и включении сотрудника в текущие программы. Итоговый отчет передается инспектору по кадрам и хранится в личном деле сотрудника. 4. Права и обязанности участников адаптации 4.1 Инспектор по кадрам, непосредственный руководитель адаптанта, (далее по тексту Руководители адаптации) имеют право: * запрашивать у наставника и адаптанта необходимые документы и информацию для оценки результатов и коррекции их деятельности в пределах своей компетенции; * проводить собеседования с наставником, психологом и адаптантом, анкетирование новых сотрудников с целью получения обратной связи; * проводить диагностику качества профессиональной деятельности вновь принятых сотрудников; * контролировать процесс адаптации с целью выявления проблемных областей в пределах своей компетенции; * вносить изменения в Программу адаптации; * решать вопрос о замене наставника в части подготовки служебной записки вышестоящему руководству. 4.2 Руководители адаптации обязаны: * владеть нормативно-правовой базой адаптации, строго соблюдать требования настоящего Положения и других нормативных документов; * владеть технологией адаптации, формами и методами получения и анализа информации; * обеспечивать системность, гибкость, открытость процесса адаптации; * контролировать соблюдение сроков адаптации и анализировать причины отклонений; * соблюдать профессиональную этику и доброжелательное отношение ко всем участникам процесса. 4.3 Наставник и психолог (далее по тексту Организаторы адаптации) имеют право: * запрашивать у адаптанта информацию о выполнении заданий в пределах своей компетенции; * осуществлять контроль и коррекцию деятельности адаптанта; * вносить предложения по совершенствованию процесса адаптации; * участвовать в разработке адаптационных мероприятий. 4.4 Организаторы адаптации обязаны: * выполнять план обучения и программу адаптации; * соблюдать нормы профессиональной этики; * качественно исполнять возложенные функции адаптации нового работника; * обеспечивать необходимый уровень профессиональной деятельности, закрепленного сотрудника. * не наносить ущерба своей основной профессиональной деятельности. 4.5 Адаптант имеет право: * участвовать в обсуждении и решении вопросов организации адаптации; * получать всю необходимую информацию о деятельности колледжа и особенностях своей профессиональной деятельности; * получать своевременную квалифицированную помощь Руководителей и Организаторов адаптации в различных видах профессиональной деятельности; * ходатайствовать о замене наставника в случае неисполнения последним своих обязанностей. 4.6 Адаптант обязан: * выполнять план обучения и Программу адаптации согласно установленным срокам; * соблюдать нормы профессиональной этики и правила внутреннего распорядка; * качественно исполнять обязанности, изложенные в должностной инструкции и других нормативных документах, регламентирующих деятельность сотрудников колледжа. 5. Контроль адаптации Контроль процесса адаптации осуществляется заместителями директора колледжа (руководителями служб) и линейными руководителями (п.3.3 настоящего Положения) в соответствии с планом внутреннего контроля, утвержденным директором колледжа. Приложение 2 Положение о наставничестве в государственном образовательном учреждении среднего профессионального образования "Омский художественно-промышленный колледж" 1. Общие положения Настоящее Положение разработано с целью регулирования отношений между новым сотрудником и квалифицированным специалистом по передаче профессиональных знаний, умений и навыков. Наставничество - профессиональное обучение нового сотрудника (назначенного на новую должность) на рабочем месте путем его закрепления за квалифицированным специалистом (наставником) с целью овладения знаниями, умениями и навыками, необходимыми для выполнения поставленных организационных задач. Наставничество является важным элементом системы адаптации персонала колледжа и предназначено формировать у новых сотрудников совокупность знаний о колледже, умений и навыков профессиональных и социальных действий, направленных на достижение поставленных целей. В процессе наставничества участвуют: * линейный руководитель - непосредственный руководитель наставника и адаптанта (далее по тексту обучаемого); * наставник - квалифицированный сотрудник, имеющий достаточный опыт работы в конкретной должности (специальности); * обучаемый - сотрудник, впервые приступивший или осваивающий особенности новой для него профессиональной деятельности; * психолог - сотрудник колледжа, владеющий примами создания комфортного микроклимата и методами разрешения конфликтных ситуаций. Настоящее Положение распространяется на всех сотрудников ГОУ СПО "ОХПК". 2. Цель и задачи наставничества Целью наставничества является профессиональное становление сотрудника в новых для него условиях, способствующее успешной деятельности соответствующего подразделения (службы) и колледжа в целом. Задачи наставничества: * помощь в планировании и сопровождение профессиональной деятельности обучаемого; * оценка уровня овладения обучаемым специфическими знаниями, умениями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей; * обеспечение взаимосвязи и преемственности профессиональной деятельности разных поколений сотрудников. 3. Организация наставничества 3.1 Основанием для закрепления наставника является приказ директора колледжа, изданный на основании служебной записки, подготовленной непосредственным руководителем обучаемого: * заместитель директора по научно-методической работе - для руководящих работников; * заведующие отделениями - для преподавателей и учебно-вспомогательного персонала учебной части; * старший мастер- для мастеров производственного обучения и учебно вспомогательного персонала учебно - производственной службы; * комендант общежития - для работников общежития; * инспектор по кадрам - для других работников. 3.2 Период наставничества для руководящих и инженерно-педагогических работников составляет один год; для всех остальных категорий сотрудников - от одного до трех месяцев. 3.3 Наставником может быть сотрудник, имеющий высокий уровень теоретических и практических знаний умений и навыков (как правило, подтвержденных высшей либо первой квалификационной категорией) и стаж работы по данной специальности (в данной должности) не менее пяти лет. За наставником может быть закреплено не более четырех новых сотрудников одновременно. 3.4 На период наставничества линейным руководителем определяется перечень знаний, умений и навыков, которыми должен овладеть обучаемый с помощью наставника, продолжительность обучения и план работы с новым сотрудником. 3.5 Участники процесса наставничества руководствуются в своей деятельности нормативными документами, регламентирующими деятельность колледжа, настоящим Положением, Положением об адаптации, Программой адаптации; должностной инструкцией и др. 3.6 Источником финансирования оплаты наставничества является фонд оплаты труда. Оплата производится в виде надбавок за обучение и наставничество. Размер надбавок устанавливается Положением об оплате труда. 3.7 В процессе обучения наставник может быть заменен в случаях: * увольнения наставника; * перевода на другую работу обучаемого или наставника; * неисполнения наставником своих обязанностей; * привлечения наставника к дисциплинарной ответственности. 4. Права и обязанности участников процесса наставничества 4.1 Наставник имеет право: * запрашивать у адаптанта сведения о выполнении заданий в пределах своей компетенции; * привлекать работников методической службы для оказания соответствующей помощи; * осуществлять контроль и коррекцию деятельности адаптанта; * вносить предложения по совершенствованию процесса наставничества, программ, форм и методов адаптации; * участвовать в разработке адаптационных мероприятий. 4.2 Наставник несет ответственность: * за выполнение плана обучения и Программы адаптации; * за соблюдение норм профессиональной этики; * за качественное исполнение возложенных на него функций обучения нового работника; * за обеспечение необходимого уровня профессиональной деятельности, закрепленного за ним сотрудника. 4.3 Обучаемый имеет право: * участвовать в обсуждении и решении вопросов организации обучения через наставничество; * получать всю необходимую информацию об особенностях профессиональной деятельности; * получать своевременную квалифицированную помощь наставника в различных видах профессиональной деятельности; * ходатайствовать о замене наставника в случае неисполнения последним своих обязанностей. 4.4 Обучаемый несет ответственность: * за выполнение плана обучения и Программы адаптации согласно установленным срокам; * за соблюдение норм профессиональной этики и правил внутреннего распорядка; * за качественное выполнение обязанностей, изложенных в должностной инструкции и других нормативных документах, регламентирующих деятельность сотрудников колледжа. 5. Контроль процесса наставничества Контроль процесса наставничества осуществляется заместителями директора колледжа (руководителями служб) и линейными руководителями, указанными в п.3.1 настоящего Положения. Указанные лица имеют право продлить (не более 6 месяцев) или сократить срок обучения, внести изменения в его программу и заменить наставника. Основной формой контроля является проведение руководством "круглых столов" с участием наставников и обучаемых. Приложение 3 Программа адаптации преподавателя государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования "Омский художественно-промышленный колледж" Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех подразделениях (службах) колледжа. Программа адаптации направлена на обеспечение более быстрого приспособления вновь принятых работников к содержанию, условиям, режиму труда, социальной среде колледжа и того подразделения (службы), где они работают. Данную программу используют в своей работе: * директор ГОУ СПО "ОХПК"; * заместители директора; * руководители служб; * инспектор по кадрам; * сотрудники колледжа, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников. Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей - общей и индивидуальной. В целом и общая, и индивидуальная части программы адаптации рассчитаны на период испытательного срока, в колледже он составляет месяц для специалистов и шесть месяцев для руководителей, но особенности и содержание педагогического труда, а также практика адаптации специалистов в организации показывают необходимость "ведения" новых сотрудников в течение года. Индивидуальная часть программы адаптации соответствует периоду испытательного срока и фиксируется в индивидуальном плане прохождения испытательного срока и делится на две части: * вхождение в должность (профессию); * работа в должности (профессии). № п/пНаименование мероприятияСодержание мероприятияОтветствен -ный1. О Б Щ А Я Ч А С Т ЬЭТАП 11.1Вводное ориентационное собеседование9. Место колледжа на рынке образовательных услуг (реализуемые виды и формы образования, виды образовательных программ). 10. Ближайшие и долгосрочные цели развития. 11. История развития колледжа. 12. Сведения о функциональных подразделениях. 13. Система управления колледжем (разграничение полномочий, порядок принятия решений). 14. Система материального и морального стимулирования (полная информация о размере заработной платы). 15. Система обучения и развития персонала. 16. Охрана труда и техника безопасности.Инспектор отдела кадровЭТАП 11.2Личное ознакомление с колледжем и его сотрудниками4. Представление преподавателя персоналу отделения дизайна. 5. Показ основных помещений. 6. Показ расположения основных служб.Инспектор по кадрамЭТАП 21.3Ознакомление с рабочим местом9. Детальное описание организации образовательного процесса на отделении; связей подчинения. 10. Должностные обязанности и ответственность преподавателя: a. учебная работа; b. методическая работа; c. внеучебная работа; d. саморазвитие и самообразование. 11. Описание текущей работы преподавателя и ожидаемых результатов. 12. Разъяснение важности должности преподавателя спецдисциплин. 13. Показатели качества педагогической деятельности и способы ее оценивания. 14. Расписание и режим рабочего дня: * в обычном режиме; * в каникулярное время. 15. Виды отчетной документации преподавателя и правила ее заполнения. 16. Дополнительные ожидания: * условия замены отсутствующего работника; * участие в учебно -производственных программах.Заведую-щий отделении-ем ЭТАП 21.4Ориентацион-ное собеседование с непосредствен-ным руководителем4. Разъяснение задач и требований к педагогической деятельности. 5. Ответы на вопросы. 6. Обсуждение предложений (пожеланий) нового сотрудника.Заведую-щий отделении-ем2. И Н Д И В И Д У А Л Ь Н А Я Ч А С Т ЬЭТАП 22.1Вхождение в должность3. Освоение видов деятельности: * образовательной; * методической; * организационной. 4. Освоение норм и правил поведения в организации и коллективе.Наставник, председатель ЦМКЭТАП 32.2Назначение наставника3. Помощь в планировании и сопровождении педагогической деятельности. 4. Оценка деятельности нового преподавателя по основным направлениям. 5. Помощь в решении организационных и методических вопросов. 6. Мониторинг взаимодействия преподавателя и наставникаЗаведую-щий отделении-емЭТАП 32.3Включение в программу "Школа молодого педагога"3. Участие преподавателя в адаптационных семинарах, посвященных организационным, методическим и коммуникационным проблемам образовательного процесса. 4. Получение обратной связи. Методист, психолог, заведую-щий отделении-ем3. С О С Т А В Л Е Н И Е О Т Ч Е Т АЭТАП 43.1Составление отчетов по итогам адаптации3. Отчет о степени адаптированности нового сотрудника. 4. Отчет о выполнении заданий.Наставник, преподаватель За десять рабочих дней до окончания испытательного срока инспектору по кадрам подается отчет руководителя и наставника с оценкой, отзывом и предложениями по дальнейшей работе сотрудника. За семь рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями инспектора по кадрам подаются директору колледжа для рассмотрения и принятия окончательного решения. При успешном прохождении сотрудником испытательного срока, непосредственный руководитель информирует его устно о продолжении трудовых отношений. В случае выявления несоответствия сотрудника занимаемой должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку. Записку регистрирует инспектор по кадрам и визирует директор колледжа. Неудовлетворительный итог прохождения сотрудником испытательного срока и невозможность продолжения трудовых отношений сообщается ему не позднее, чем за три дня до истечения испытательного срока в письменной форме под подпись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника. Приложение 4 План мероприятий на период адаптации преподавателя государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования "Омский художественно-промышленный колледж" Ф.И.О. Лцвшиц Наталия Ивановна Должность преподаватель Дисциплина основы проектной графики Наименование и год окончания образовательного учреждения Омский государственный институт сервиса, 2005г. Стаж работы 8 месяцев, 2 недели, 4 дня Педагогический стаж отсутствует Дата начала адаптационного периода 03. 04. 06. Дата окончания адаптационного периода 03. 04.07. Ф.И.О. заведующего отделением дизайна Корзун Раиса Владимировна Ф.И.О. наставника преподаватель Печенко Татьяна Анатольевна № п/пНаименование работыСрок выполненияФорма работыОтветственный исполнительОтветственный соиспонительОжидаемые результаты1 Э Т А П О Б Щ Е Й О Р И Е Н Т А Ц И И1.1Введение в организацию. Знакомство с руководством колледжа03.04.06СобеседованиеИнспектор по кадрам- Представление заместителю директора по учебной работе и заведующему отделением1.2Ознакомление с историей, стратегией, местом колледжа на рынке образовательных услуг, основными видами деятельности и структурой организации03.04.06Просмотр DVD ролика о колледже с комментариями руководителяЗаместитель директора по учебной работе-Изучение материалов, понимание структуры организации и ее перспектив1.3Изучение системы управления колледжем03.04.06Беседа с раздаточным материаломЗаместитель директора по учебной работеЗаведующий отделениемПонимание кому подчиняется и с кем решает вопросы организационного, учебного, методического характера1.4Ознакомление с инструкциями по охране труда и технике безопасности 03.04. 06ИнструктажИнженер по охране трудаИнспектор по кадрамИзучение материалов, понимание1.5Формирование учебной нагрузки04.04. 06Анализ учебной нагрузкиЗаведующий отделениемЗаведующий учебной частьюЗнание своей учебной нагрузки по качественному (перечень дисциплин) и количественному (учебные часы) составу1.6Ознакомление с системой оплаты труда04.04. 06Беседа с ответами на вопросыБухгалтерИнспектор по кадрамЗнание точного размера заработной платы1.7Показ помещений и расположения основных служб04.04. 06ЭкскурсияИнспектор по кадрамПредседатель ЦМКОриентация в учебно-производственных корпусах и хозяйственно-бытовых помещениях1.8Представление сотрудника персоналу отделения 04.04.06Заседание ЦМКЗаведующий отделениемПредседатель ЦМКЗнакомство с коллегами2 Э Т А П В Х О Ж Д Е Н И Я В Д О Л Ж Н О С Т Ь2.1Ознакомление с режимом рабочего времени05.04.06Работа с Правилами внутреннего распорядка Заведующий отделениемЗаведующий учебной частьюЗнание продолжительности рабочего дня и рабочей недели 2.2Изучение должностных обязанностей05.04.06Работа с должностной инструкциейЗаведующий отделениемИнспектор по кадрамПонимание своих прав и ответственности2.3Детальное изучение организации образовательного процесса на отделении дизайна 05.04.06Работа с графиком учебного процесса и расписанием, экскурсия по учебным кабинетамЗаведующий отделениемЗаведующий учебной частьюОриентация в расписании учебных занятий, понимание видов и форм учебных занятий2.4Ознакомление с правилами организации образовательного процесса05.04.06Работа с учебным планом и программами дисциплинЗаведующий отделениемПредседатель ЦМКПонимание принципов организации учебного процесса по специальности2.5Разъяснение особенностей текущей работы и ожидаемых результатов06.04.06Беседа Заведующий отделениемМетодист, председатель ЦМКПонимание содержания и требований к педагогической деятельности2.6Ознакомление с видами отчетной документации 07.04.06БеседаЗаведующий учебной частьюЗаведующий отделением Знание отчетности2.7Изучение критериев оценки профессиональной деятельности07.04.06Работа с документациейЗаведующий учебной частьюЗаведующий учебной частью, методистЗнание показателей и критериев оценки профессиональной деятельности 2.8Обсуждение итогов деятельности за отработанный период07.04.06СобеседованиеЗаведующий отделениемПсихологОбратная связь о ходе адаптации2.9Включение в расписание дисциплины "Основы проектной графики"08.04.06КонсультацияЗаведующий учебной частьюДиспетчер по расписаниюПроведение учебных занятий3 Э Т А П Д Е Й С Т В Е Н Н О Й А Д А П Т А Ц И И3.1Знакомство с основами педагогики и методики с 10.04.06 по 21.04.06 (ежедневно) Индивидуальные консультацииМетодистПредседатель ЦМКПонимание принципов подготовки и проведения учебных занятий3.2Изучение критериев оценки, принятых в ЦМК10.04.06Работа с учебно-методической документацией Заведующий отделениемПредседатель ЦМК, наставникСоставление критериев оценки по дисциплине "Основы проектной графики"3.3Ознакомление с учебно-методическим обеспечением образовательного процесса11.04.06Семинар-практикум МетодистПредседатель ЦМКСоставление рабочей учебной программы по дисциплине "Основы проектной графики"3.4Изучение видов планирования образовательного процесса12.04.06ПрактикумМетодистНаставникСоставление перспективно-тематического плана изучения дисциплины и планов занятий по дисциплине5.5Изучение правил заполнения журнала учета теоретического обучения13.04.06ПрактикумЗаведующий учебной частьюЗаведующий отделением Заполнение журналов учета теоретического обучения3.6Ознакомление с правилами учета учебной нагрузки24.04.06КонсультацияЗаведующий учебной частьюЗаведующий отделением Заполнение справки о прочитанных часах3.7Посещение занятий ведущих специалистов отделения 1 раз в 2 недели (постоянно до 10.06.06)Анализ занятийЗаведующий отделениемНаставникЗнание видов и форм организации образовательного процесса3.8Посещение занятий адаптанта1 раз в месяц (постоянно в течение года)Анализ занятийЗаведующий отделениемНаставникОценка результативности педагогической деятельности преподавателя3.9Посещение заседаний ЦМК1 раз в месяц (постоянно)Работа в методическом объединенииПредседатель ЦМКНаставникВзаимодействие с коллегами по отделению и комиссии3.10 Посещение Школы молодого педагога1 раз в месяц (постоянно в течение года)Курс семинаровМетодистНаставникПолучение педагогических знаний, умений и навыков; взаимодействие с коллегами - молодыми специалистами3.11Диагностика уровня обученности студентов дисциплине "Основы проектной графики"17.05.06Контрольный срез знаний студентовЗаведующий отделениемПредседатель ЦМКПолучение информации о качестве образовательной деятельности адаптанта. Анализ проблемных областей3.12Ознакомление с видами годовой отчетности24.05.06КонсультацияЗаведующий отделениемЗаведующий учебной частью, наставникПонимание правил составления годового отчета 3.13Подготовка к окончанию учебного годас 29.05.06 по 10.06.06Самостоятельная работаЗаведующий отделениемНаставникПодведение итогов педагогической деятельности3.14Сдача годового отчетас 13.06.06 по 21.06.06Анализ профессиональной деясельностиЗаведующий отделениемНаставникЗаполнение бланков отчета, сдача отчета3.15Обсуждение итогов деятельности за отработанный период23.06.06СобеседованиеЗаведующий отделениемПсихологОбратная связь о ходе адаптации3.16Разработка номера для праздничного концерта, посвященного окончанию учебного годас 26 06.06 по 28.06.06Работа в творческой группеЗаведующий отделениемНаставникУчастие в "капустнике", посвященном окончанию учебного года 3.17Участие в августовских педчтениях29.08.06ВыступлениеПредседатель ЦМКНаставникМини-отчет о работе в прошедшем учебном году3.18Формирование учебной нагрузкиДо 04.09. 06Анализ учебной нагрузкиЗаведующий отделениемЗаведующий учебной частьюЗнание своей учебной нагрузки по качественному (перечень дисциплин) и количественному (учебные часы) составу3.19Планирование работы на год с 30 08.06 по 15.09.06Работа с документациейЗаведующий отделением, методистНаставникПланы учебной, методической, внеучебной работы на год, работы по самообразованию3.20Посещение Школы молодого педагога1 раз в месяц (до конца года)Курс семинаровМетодистНаставникПолучение педагогических знаний, умений и навыков; взаимодействие с коллегами - молодыми специалистами3.21Участие в предметных неделях ЦМКОктябрь-2006; декабрь- 2006; февраль- 2007; апрель- 2007 Мини-проектыПредседатель ЦМКНаставникРазработка и представление творческих отчетов о деятельности в ЦМК3.22Выставочная деятельность ПостоянноРазработка экспозицииЗаведующий отделениемНаставникУчастие в выставках, организуемых колледжем3.23Подготовка мероприятий к календарным праздникамОктябрь, декабрь, февраль, март, май Работа в творческих группахЗаведующий отделениемНаставникУчастие в мероприятиях, посвященных календарным праздникам3.24Диагностика уровня обученности студентов дисциплине "Основы проектной графики"Декабрь- 2006Контрольный срез знаний студентовЗаведующий отделениемПредседатель ЦМКПолучение информации о качестве образовательной деятельности адаптанта. Анализ проблемных областей3.25Подготовка к научно-практической конференцииЯнварь - февраль 2007Обобщение собственного опыта МетодистНаставникВыступление на научно-практической конференции 3.26Обсуждение итогов деятельности за отработанный периодМарт - 2007СобеседованиеЗаведующий отделениемПсихологОбратная связь о ходе адаптации4 Э Т А П Ф У Н К Ц И О Н И Р О В А Н И Я4.1Подготовка к творческому отчетуАпрель- 2007Творческое заданиеАдаптантНаставникТворческий отчет по итогам работы за год Приложение 5 Уважаемые коллеги! Просим Вас принять участие в нашем исследовании, направленном на определение направлений совершенствования системы адаптации новых сотрудников в ГОУ СПО "Омский художественно-промышленный колледж". Результаты данного опроса будут использованы в обобщенном виде, ФИО можно не указывать. Заранее благодарим Вас за участие! 1. Укажите срок работы в данной организации____________ 2. Укажите занимаемую должность_______________________________________________ 3. Оцените существующую в колледже систему адаптации новых сотрудников, обведя в кружок соответствующий ответ: a) эффективна; b) неэффективна; c) затрудняюсь оценить. 4. Считаете ли вы своевременным и актуальным разработку и внедрение в колледже официальных программ адаптации новых сотрудников (обведите в кружок соответствующий ответ)? 5.) a) да; b) нет; c) затрудняюсь ответить. 6. Оцените значимость содержания информации о колледже для адаптации нового сотрудника, поставив знак "+" в графе с соответствующей оценкой. Содержание информацииОценка эффективноОценка неэффективноЗатруднились оценитьСистема оплаты трудаТрадиции колледжаФункциональные обязанностиСистема социального обеспеченияНеформальные правила поведенияПравила внутреннего распорядкаХарактеристика коллективаОхрана трудаТехника безопасностиСтруктура и система управления История колледжа 7. Оцените эффективность руководства адаптацией новых сотрудников должностными лицами, поставив знак "+" в графе с соответствующей оценкой. ОтветственныйОценка эффективноОценка неэффективноЗатруднились оценитьИнспектор по кадрам Непосредственный руководитель Директор 8. Оцените эффективность критериев оценки степени адаптированности новых сотрудников, поставив знак "+" в графе с соответствующей оценкой. Предмет оценкиОценка эффективноОценка неэффективноЗатруднились оценитьРезультаты выполнения поставленных задачУровень знанийОсвоение функциональных обязанностейИное 9. Какие мероприятия, на Ваш взгляд, помогут новому сотруднику быстрее включиться в работу?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Спасибо за участие в опросе! Приложение 11 АНКЕТА обратной связи 1. Укажите срок работы в колледже______________________________________________ 2. Ваше место учебы (работы) до прихода в колледж _______________________________ ______________________________________________________________________________ 3. В какие периоды Вам больше всего необходима помощь руководителя?_____________ ______________________________________________________________________________ 4. Как часто Вам нужна помощь коллег?__________________________________________ ______________________________________________________________________________ 5. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали уверенность в своих профессиональных навыках?__________________________________________________ 6. в какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?________________________ 7. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?______________________________ 8. Бывают ли у Вас конфликты с руководителями и (или) коллегами?__________________ 9. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации?________________ ______________________________________________________________________________ 10. Какие адаптационные мероприятия помогли Вам освоиться в колледже?_____________ ______________________________________________________________________________ 11. Оцените по 5 - балльной шкале выраженность в Вашей работе указанных факторов: № п/пФакторы профессиональной деятельностиОценка"1""2""3""4""5"1Интерес к делам и перспективам колледжа2Интерес к делам и перспективам коллектива3Интерес к событиям напрямую связанным с профессиональной деятельностью4Важность участия в принятии решений5Чувство принадлежности к коллективу6Соответствие работы профессии7Соответствие квалификации работе8Соответствие характера работы способностям и склонностям9Возможность профессионального роста в колледже10Возможность продвижения в колледже11Хороший уровень заработной платы12Помощь и поддержка руководителя13Хорошие отношения с администрацией14Хорошие взаимоотношения с коллегами 15Удачный режим работы Приложение 7 Должностная инструкция руководителя процесса адаптации Руководитель процесса адаптации должен знать организационную структуру ГОУ СПО "Омский художественно-промышленный колледж", особенности организации профессионально-образовательного процесса, потребности учреждения, организационные требования к труду и профессиональной этике, социально-психологические особенности первичной и вторичной адаптации. Должен владеть основами психологии адаптации, способностями убеждения, навыками распознавания проблем адаптации и причин их возникновения. Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации, не допуская кризиса, результатом которого может стать увольнение работника, ухудшение трудовой дисциплины и эффективности труда; обнаруживать внутренние резервы действенной адаптации новых сотрудников в коллективе. Должен контролировать ход процессов адаптации сотрудников в различных подразделениях (службах) колледжа, проводить организационно-разъяснительную работу, формировать позитивное отношение к системе адаптации у всех работников колледжа. 1. Общие положения 1.1. Служба - отдел кадров 1.2. Руководитель процесса адаптации подчинен и получает приказы и распоряжения от директора колледжа. 1.3. Дополнительные распоряжения получает от заместителей директора и руководителей служб. 1.4. Руководитель процесса адаптации дает распоряжения и методические указания в части организации адаптации всем подразделениям и службам колледжа в пределах своей компетенции. 2. Цели 2.1. Организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала. 2.2. Консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации. 3. Функции № п/пПеречень функцийПериодичность и срок исполнения1.Организация обучения руководителей подразделений и служб по проблемам адаптацииПо мере необходимости, но не реже двух раз в год2.Консультирование работников по всем аспектам и вопросам адаптации По мере необходимости в индивидуальном и групповом порядке3.Составление планов мероприятий по адаптации персоналаЕжегодно - в конце учебного года на следующий учебный год4.Составление отчета о результатах деятельностиЕжеквартально либо по запросу директора колледжа или одного из его заместителей 4. Взаимосвязи с другими подразделениями (службами) 4.1. Руководитель процесса адаптации, выполняя свои должностные обязанности, организует обмен информацией со всеми подразделениями (службами). Получение информацииПередача информацииСодержаниеФормаСрок и периодичность полученияСодержаниеФормаСрок и периодичность передачи1. Уведомление о наличии проблем или конфликтов в воплощении плановых мероприятий по адаптацииСлужеб- ная запискаПо мере необходимости1. План мероприятий в рамках программы адаптацииПлан меропри-ятийЕжегодно - в начале учебного года2. Просьба о проведении обучения Запрос По мере необходимости2. Сведения об оптимизации процессов адаптации новых работников для подразделений и службРекомен- дации, методи- ческие материа- лыПо мере необходимости3. Сведения о показателях успешности адаптацииОтчетПо мере необходимости, но не реже одного раза в квартал3. Отчет о проделанной работе и результатахОтчетПо мере необходимости, но не реже одного раза в квартал4. Просьба о консультации работникаУстнаяПо мере необходимости4. Ответы на вопросы сотрудниковУстная и письмен- наяПо мере необходимости 4.2. Руководитель процесса адаптации ведет журнал обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников с отражением в них проделанной работы. 5. Права Руководитель процесса адаптации имеет право: 5.1. Предлагать мероприятия в рамках программы адаптации персонала колледжа. 5.2. Инициировать рассмотрение руководством проблем адаптации. 5.3. Организовывать обучение кадров. 5.4. Перенимать опыт других организаций. 5.5. Разрабатывать и выдвигать на рассмотрение руководству методические материалы по проблемам адаптации. 5.6. Инициировать наложение дисциплинарных взысканий на работников и должностных лиц, препятствующих процессам адаптации новых сотрудников. 6. Ответственность 6.1. Руководитель процесса адаптации несет ответственность за слабую работу и задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав. 6.2. Работу руководителя процесса адаптации оценивает директор колледжа на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий. 7. Дополнения и изменения * № п/пИзменяемый пункт должностной инструкцииНовая редакцияДата изменения Утверждаю*Пункт 7 заполняется по мере внесения в действующую инструкцию изменений и дополнений. Должностную инструкцию составил: _______________________________________________ Должностную инструкцию утвердил: _______________________________________________ "_____" _____________200_ г. 2

Ключевые слова

ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ / НАСТАВНИК / ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ / СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ АДАПТАЦИЯ / СОЦИАЛЬНО-ОРГАНИЗАЦИОННАЯ АДАПТАЦИЯ / ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКАЯ АДАПТАЦИЯ / СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА / ADAPTATION PROCESS / MENTOR / PROFESSIONAL ADAPTATION / SOCIAL AND PSYCHOLOGICAL ADAPTATION / SOCIAL AND ORGANIZATIONAL ADAPTATION / PSYCHOPHYSIOLOGICAL ADAPTATION / SERVICE OF PERSONNEL

Аннотация научной статьи по социологическим наукам, автор научной работы - Есикова Регина Сергеевна

В настоящее время большое значение приобретают вопросы формирования кадров российских организаций. Особенно важным становится установление баланса в основных характеристиках персонала, способствующие его росту и развитию, за счет привлечения и закрепления в кадровом составе молодых специалистов, обладающих профессиональной подготовкой в этой области. Этот факт делает актуальной проблему адаптации в современных организациях, поиска новых эффективных управленческих средств, методов и технологий для успешного разрешения этой проблемы. Адаптация персонала является важнейшим элементом системы управления персоналом. Актуальностью данной работы является то, что процесс адаптации персонала призван облегчить «внедрение» новых работников в деятельность организации. Адаптация является важной составной частью системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Мероприятия, проводимые по адаптации персонала в организации, направлены на покрытие потребностей организации в качественной и количественной рабочей силе с целью повышения их прибыльности и конкурентоспособности, с использованием минимальных затрат. Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации персонала на предприятии ООО «Малакут Ассистанс». В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи: рассмотреть сущность и виды адаптации персонала; изучить этапы и структуру адаптации персонала; охарактеризовать осуществление управления процессом адаптации ; ознакомиться с организационно-управленческой характеристикой и особенностями системы управления персоналом ООО «Малакут Ассистанс»; исследовать процесс адаптации персонала в ООО «Малакут Ассистанс»; разработать рекомендации по совершенствованию процесса аттестации персонала в ООО «Малакут Ассистанс». Теоретическая значимость работы состоит в том, что выводы и заключения, которые содержатся в работе, могут найти применение в научных работах, исследованиях, научных диссертациях. Практическая значимость данной работы состоит в возможности использования разработанных рекомендаций по совершенствованию процесса персонала как в ООО «Малакут Ассистанс», так и в других организациях.

Похожие темы научных работ по социологическим наукам, автор научной работы - Есикова Регина Сергеевна

• Усовершенствование системы адаптации персонала в компании ООО «ТМХ-Сервис»

  2018 / Непомнящая Дарья Олеговна

• Адаптация персонала на примере АО хк "СДС-Уголь"

  2017 / Бондаренко Алла Вадимовна

• Построение эффективной системы адаптации персонала предприятия

  2017 / Колесниченко Елена Александровна, Радюкова Яна Юрьевна, Лапшин Вячеслав Юрьевич

• Методические подходы к оценке системы адаптации персонала

  2015 / Петрова Елена Александровна

• Актуальные аспекты эффективной системы адаптации персонала

  2018 / Гонина Ольга Олеговна, Ильченко Светлана Владимировна

• Роль системы адаптации персонала в деятельности организации

  2018 / Меньшикова Мария Алексеевна, Гребенникова Мария Александровна

• Разработка системы адаптации производственного персонала как способ уменьшения сопротивления изменениям на предприятии

  2015 / Кирилина Юлия Николаевна, Калимуллин Денис Маратович

• Наставничество как способ повышения эффективности адаптации

  2017 / Ухоботов Владимир Владимирович, Домкина Диана Олеговна

• Анализ процесса адаптации персонала организации в сфере атомной энергетики

  2018 / Логвенчева Елена Сергеевна

• Закрепление новых специалистов на предприятиях: проблемы и тенденции

  2018 / Зарубина Елена Васильевна, Симачкова Наталья Никлаевна, Фатеева Наталья Борисовна, Петрова Любовь Николаевна

Now questions of formation of the staff of the Russian organizations gain the great value. Especially important is an establishment of balance in the main characteristics of personnel, promoting its growth and development, due to attraction and fixing in the personnel list of the young specialists possessing vocational training in this area. This fact does urgent an adaptation problem in the modern organizations, search of new effective administrative remedies, methods and technologies for successful permission of this problem. Adaptation of personnel is the most important element of a HR management system. Relevance of this work is that process of adaptation of personnel is to facilitate «introduction» of new workers in activity of the organization. Adaptation is an important component of system of training and is the communication regulator between an education system and production. The events held on adaptation of personnel in the organization direct to a covering of requirements of the organization for qualitative and quantitative labor for the purpose of increase in their profitability and competitiveness, with use of the minimum expenses. The research objective is a theoretical justification and development of recommendations about improvement of process of adaptation of personnel at the LLC «Malakut Assistance» enterprise. Within a goal the following tasks appeared: to consider essence and types of adaptation of personnel; to study stages and structure of adaptation of personnel; to characterize implementation of management of adaptation process ; to get acquainted with organizational managerial characteristics and features of a personnel management system of LLC «Malakut Assistance»; to investigate process of adaptation of personnel in LLC «Malakut Assistance»; to develop recommendations about improvement of process of certification of personnel in LLC «Malakut Assistance». The theoretical importance of work consists in that resume and the conclusions which are in article can find application in scientific works, researches and scientific theses. The practical importance of this work consists in a possibility of use of the developed recommendations about improvement of process of personnel both in LLC «Malakut Assistance», and in other organizations.

Текст научной работы на тему «Совершенствование процесса адаптации персонала в организациях»

УДК 331.108 doi: 10.20310/1819-8813-2017-12-3-34-38

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

ЕСИКОВА РЕГИНА СЕРГЕЕВНА Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: [email protected]

В настоящее время большое значение приобретают вопросы формирования кадров российских организаций. Особенно важным становится установление баланса в основных характеристиках персонала, способствующие его росту и развитию, за счет привлечения и закрепления в кадровом составе молодых специалистов, обладающих профессиональной подготовкой в этой области. Этот факт делает актуальной проблему адаптации в современных организациях, поиска новых эффективных управленческих средств, методов и технологий для успешного разрешения этой проблемы. Адаптация персонала является важнейшим элементом системы управления персоналом. Актуальностью данной работы является то, что процесс адаптации персонала призван облегчить «внедрение» новых работников в деятельность организации. Адаптация является важной составной частью системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Мероприятия, проводимые по адаптации персонала в организации, направлены на покрытие потребностей организации в качественной и количественной рабочей силе с целью повышения их прибыльности и конкурентоспособности, с использованием минимальных затрат. Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации персонала на предприятии ООО «Малакут Асси-станс». В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи: рассмотреть сущность и виды адаптации персонала; изучить этапы и структуру адаптации персонала; охарактеризовать осуществление управления процессом адаптации; ознакомиться с организационно-управленческой характеристикой и особенностями системы управления персоналом ООО «Малакут Ассистанс»; исследовать процесс адаптации персонала в ООО «Малакут Ассистанс»; разработать рекомендации по совершенствованию процесса аттестации персонала в ООО «Малакут Ассистанс». Теоретическая значимость работы состоит в том, что выводы и заключения, которые содержатся в работе, могут найти применение в научных работах, исследованиях, научных диссертациях. Практическая значимость данной работы состоит в возможности использования разработанных рекомендаций по совершенствованию процесса персонала как в ООО «Малакут Ассистанс», так и в других организациях.

Ключевые слова: процесс адаптации, наставник, профессиональная адаптация, социально-психологическая адаптация, социально-организационная адаптация, психофизиологическая адаптация, служба персонала

«Понятие «адаптация» - одно из ключевых в научном исследовании живого организма, так как именно механизмы адаптации, выработанные в результате эволюции, обеспечивают возможность существования организма в постоянно меняющихся условиях среды обитания» .

«Понятие «адаптация» возникло в XIX в. и использовалось только в биологии. Проблема адаптации впервые выдвинута и обоснована биологами Ж. Ламарком, Ж. Сент-Илером, Ч. Дарвином. Под адаптацией в биологии понимали приспособление живых организмов к окружающей среде. В ходе развития науки проблема адаптации вышла за рамки биологии и стала проникать в медицину, социальную психологию и социологию» .

«В целом понятие адаптации отражает основные закономерности, обеспечивающие существование и развитие различных систем при определенном взаимодействии внутренних и внешних условий их существования. Многочисленное разнообразие видов адаптации зависит от рассматриваемых критериев» .

Многообразие определений адаптации отталкивается от результатов исследования в различных областях науки.

Адаптация персонала - это процесс ознакомления сотрудника с целями, стратегией, работниками, а также деятельностью всей организации, и выработки соответствующего поведения в соответствии с требованиями компании, иными словами, установление взаимоотношений между организацией и

сотрудником на самом первом этапе совместной работы.

Целями адаптации являются:

Возможность более быстрого достижения каких-либо показателей в работе, желаемых для организации, а непосредственно и для руководителя;

Уменьшение стартовых издержек. Человек, пришедший в организацию, обычно не знает о том, как построена работа в организации. Пока новый работник выполняет возложенные на него обязанности менее эффективнее, чем более опытные сотрудники, его труд требует от предприятия значимые затраты. Эффективная адаптация снизит эти первоначальные затраты и даст возможность новому сотруднику более эффективно выполнять данную ему работу ;

Вхождение работника в новый для него рабочий коллектив, неформальную его структуру и ощущение человека членом команды данной организации;

Снижение у нового сотрудника неуверенности и тревожности, которые он испытывает при вхождении в новую компанию. Здесь под неуверенностью и тревожностью понимается боязнь испытать провалы в работе;

Сохранение новых кадров в компании. Работник, который не смог освоиться в новой для него организации, может отреагировать на это увольнением;

Возможность экономии времени, как работодателя, так и рядовых работников. Сотрудник, который мало адаптирован к работе в компании, занимает большое количество времени на помощь, которая требуется ему в процессе выполнения возложенной на него работы и обязанностей;

Одной из целей адаптации нового сотрудника является развитие у него чувства удовлетворенности работой;

Снижение издержек по поиску нового персонала;

Формирование кадрового резерва.

Классификация многообразно по различным

критериям.

В зависимости по отношению субъект - объект адаптация подразделяется на активную и пассивную.

По критерию воздействия на работника бывает прогрессивная и регрессивная адаптация.

В зависимости от уровня адаптации различают первичную и вторичную.

От отношения к сотрудникам адаптация реализовала себя в следующих видах: конформизм, мимикрия, адаптивный индивидуализм, отрицание.

В зависимости от направления адаптации выделяют: производственную и непроизводственную. В свою очередь эти два вида адаптации подразделяются на подвиды: профессиональная, психофизиологическая социально-психологическая, экономическая и экспресс-адаптация.

Все виды адаптации тесно связаны между собой и представляют целостную систему, но значимость отдельных видов неодинакова.

Процесс адаптации включает в себя четыре этапа: оценку уровня подготовленности новичка, знакомство его с организацией, действенная адаптация и функционирование.

Процесс адаптации имеют сложную структуру, в которой выделяют следующие составляющие: овладение системой профессиональных знаний и навыков, овладение своей профессиональной ролью, выполнение требований различных видов дисциплины, удовлетворенность выполняемой работой, интерес к работе, стремление к совершенствованию в выбранной профессии, информированность, ощущение психологического комфорта и безопасности, чувство справедливости совершаемых обменов, взаимопонимание с руководством.

Управление процессом адаптации - это активное влияние на факторы, которые предполагают ход и сроки адаптации, а также снижение негативных последствий, возникающих в данном процессе .

Основу процесса управления адаптацией составляет определенная технология, которая включает конкретизацию подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработку соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения. Необходимость управления адаптацией предопределяется максимальным ущербом как для организации, так и для сотрудников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и компаний .

Для руководства же информация о том, как организован в организации процесс адаптации нового сотрудника, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Следует отметить, что большинство крупных организаций уделяют большое внимание такому важному процессу, как адаптация. Ведь в большей степени от нее и будет зависеть будущее организации.

В связи с этим можно выделить основные типы предприятий по способу адаптации: предприятия, в которых нет четкой системы адаптации, организации, где присутствуют элементы адаптации и ком-

Я. 8. Б8!КОУЛ

пании, где система адаптации разработана, внедрена и успешно функционирует. Показатель успешной адаптации разных типов работников будет выражаться в высоком социальном статусе в данной среде и удовлетворенностью сотрудником этой средой в целом. Показателем низкой адаптации является перемещение работника в другую среду или отклоняющееся социальное поведение.

ООО «Малакут Ассистанс» является организацией, которая имеет разработанную систему адаптации, которая внедрена и успешно функционирует.

ООО «Малакут Ассистанс» является юридическим лицом, целью которого является получение прибыли.

Основным видом деятельности общества является вспомогательная деятельность в сфере страхования и пенсионного обеспечения, а также и другие виды деятельности. Проанализировав структуру отдела кадров ООО «Малакут Ассистанс», можно сделать вывод, что данный отдел охватывает практически весь спектр кадровых функций, к числу которых относятся: подбор персонала, мотивация и стимулирование, адаптация, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, обучение и развитие персонала, кадровое администрирование, формирование кадрового резерва и др.

Процесс адаптации персонала занимает очень важное место в деятельности предприятия в целом и службы управления персоналом в частности, так как он позволяет снизить текучесть кадров, уменьшить дискомфорт и тревожность впервые дни работы нового сотрудника.

Процесс адаптации в ООО «Малакут Асси-станс» формализован и документирован. Основные аспекты описаны в положении «Об адаптации». Положение устанавливает требования к проведению процесса адаптации и оценке эффективности программы адаптации, а также определяет область ответственности структурных подразделений и должностных лиц за выполнение данных требований.

Целью адаптации персона в ООО «Малакут Ассистанс» является снижение процента текучести кадров на испытательном сроке и сокращение адаптации вновь принятых работников, а также уменьшение стартовых издержек предприятия и снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый сотрудник.

Процедура адаптации направлена на следующее:

Наиболее быстрое вхождение в должность нового работника;

Снижение возможных ошибок, которые связаны с включением в работу предприятия;

Формирование положительного образа самой организации;

Уменьшение дискомфорта и тревожности в первые дни работы нового сотрудника;

Оценку уровня профессиональных качеств и потенциала в ходе испытательного срока.

Процесс адаптации проходит по нескольким направлениям:

Профессиональное: овладение системой профессиональных знаний, умений и навыков, эффективное применение их на практике в организации;

Социально-психологическое: овладение ценностями корпоративной культуры, успешное вхождение в коллектив, развитие мотивации к деятельности компании»;

Социально-организационное: привыкание к новым условиям работы, которые существуют в ООО «Малакут Ассистанс»;

Психофизиологическое: приспособление к условиям, режиму труда и отдыха на месте работы.

Процесс адаптации на предприятии включает в себя 4 этапа.

На первом этапе оценивается уровень подготовленности новичка, которая является основой для разработки программы адаптации.

Второй этап подразумевает практическое знакомство с обязанностями и требованиями, предъявляемыми организацией к новому сотруднику.

На третьем этапе сотрудник активно действует в различных сферах, применяя свои знания.

Четвертый этап является заключительным. Здесь работник преодолевает межличностные проблемы с новыми коллегами и занимается продуктивной работой.

1) определение уровня удовлетворенности работников процессом адаптации и организацией в целом;

2) определение уровня дезадаптации работников;

3) оценка текучести персонала.

В результате исследования были выявлены следующие проблемы системы адаптации персонала в ООО «Малакут Ассистанс»:

Во-первых, отсутствие точной информации о компании и куда обратится за помощью в случае возникновения вопросов;

Во-вторых, возникновение конфликтов между новичком и наставником, в связи с различиями в

чертах характера, темперамента, взглядах на жизнь, целях.

Процесс адаптации в организации ООО «Мала-кут Ассистанс» налажен неплохо, как уже отмечалось ранее. Но в ходе анализа было выявлено, что этот процесс имеет некоторые недостатки, которые оказывают негативное влияние на процесс адаптации в целом, а также на показатели и развитие всей организации.

Для решения имеющихся проблем были разработаны рекомендации, которые позволят усовершенствовать процесс адаптации персонала на предприятии:

Введение в ООО «Малакут Ассистанс» внутрикорпоративного документа - карманный справочник новичка компании для обобщения информации об организации и сокращения времени вхождения в организацию нового работника;

Проведение тренингов командообразования для улучшения социально-психологического климата в коллективе;

Совместная разработка нового сотрудника с руководителем программы адаптации;

Введение вступительного испытания (тест на темперамент) для наставника и новичка, с целью разрешения конфликта между наставником и новичком.

Литература

1. Маклаков А. Г. Общая психология: учебник для вузов. СПб.: Питер, 2008.

2. Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие. Вологда: Легия, 2010.

3. Латуха М. О. Адаптация персонала // Справочник кадровика. 2011. № 4. С. 109-114.

4. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2011.

5. Колесниченко Е. А., Смагина В. В., Радюко-ва Я. Ю. Инструментарий преодоления моббинга в системе межличностных отношений в государственных учреждениях // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2016. № 2. С. 261-265.

1. Maklakov А. G. Obshchaya psikhologiya: uchebnik dlya vuzov . SPb.: Piter, 2008.

2. Kruttsova M. N. Upravleniye adaptatsiej personala: uchebnoye posobiye . Vologda: Legiya, 2010.

3. Latukha M. O. Аdaptatsiya personala // Spravochnik kadrovika. 2011. № 4. S. 109-114.

4. Travin V. V., Dyatlov V. А. Menedzhment personala predpriyatiya . M.: Delo, 2011.

5. Kolesnichenko E. А., Smagina V. V., Radyuko-va Ya. Yu. Instrumentarij preodoleniya mobbinga v sisteme mezhlichnostnykh otnoshenij v gosudarstvennykh uchrezhdeniyakh // RISK: Resursy, informatsiya, snabzheniye, konkurentsiya. 2016. № 2. S. 261-265.

IMPROVEMENT OF PROCESS OF ADAPTATION OF PERSONNEL IN THE ORGANIZATIONS

ESIKOVA REGINA SERGEEVNA Tambov State University named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation, e-mail: [email protected]

Now questions of formation of the staff of the Russian organizations gain the great value. Especially important is an establishment of balance in the main characteristics of personnel, promoting its growth and development, due to attraction and fixing in the personnel list of the young specialists possessing vocational training in this area. This fact does urgent an adaptation problem in the modern organizations, search of new effective administrative remedies, methods and technologies for successful permission of this problem. Adaptation of personnel is the most important element of a HR management system. Relevance of this work is that process of adaptation of personnel is to facilitate «introduction» of new workers in activity of the organization. Adaptation is an important component of system of training and is the communication regulator between an education system and production. The events held on adaptation of personnel in the organization direct to a covering of requirements of the organization for qualitative and quantitative labor for the purpose of increase in their profitability and competitiveness, with use of the minimum expenses. The research objective is a theoretical justification and development of recommendations about improvement of process of adaptation of personnel at the LLC «Malakut Assistance» enterprise. Within a goal the following tasks appeared: to consider essence and types of adaptation of personnel; to

study stages and structure of adaptation of personnel; to characterize implementation of management of adaptation process; to get acquainted with organizational managerial characteristics and features of a personnel management system of LLC «Malakut Assistance»; to investigate process of adaptation of personnel in LLC «Malakut Assistance»; to develop recommendations about improvement of process of certification of personnel in LLC «Malakut Assistance». The theoretical importance of work consists in that resume and the conclusions which are in article can find application in scientific works, researches and scientific theses. The practical importance of this work consists in a possibility of use of the developed recommendations about improvement of process of personnel both in LLC «Malakut Assistance», and in other organizations.

Key words: adaptation process, mentor, professional adaptation, social and psychological adaptation, social and organizational adaptation, psychophysiological adaptation, service of personnel

Есикова Регина Сергеевна, студентка 4 курса Института экономики, управления и сервиса Тамбовского государственного университета имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация

Esikova Regina Sergeevna, 4-year Student of Institute of Economy, Management and Service, Tambov State University named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation

Основные причины ухода несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но так как первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать долгое отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию, призваны процедуры адаптации. Специалист по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации и закрепления работников на предприятии должен решать следующие задачи:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации среди работников предприятия;

введение института наставничества;

проведение индивидуальных бесед руководителя и / или наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

специальные курсы подготовки наставников;

введение системы моральных и материальных поощрений и наказаний за выполнение функций наставничества, а также введение контроля над их исполнением;

Значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель может поздравить нового сотрудника с началом работы, представить его коллективу (рассказать биографию, особо отмечая достоинства), познакомить с подразделением и обстановкой в нем, подробно изложить требования, в том числе и неписаные, сообщить о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Руководитель должен осуществлять инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявлять сильные и слабые стороны его подготовки, определять реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации. В его обязанности также должно входить проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику обеспечить всем необходимым рабочее место, на втором оказать содействие в освоении тонкостей профессии, на третьем смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Адаптацией новых сотрудников должны заниматься работники отдела кадров и те, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие трудовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Максимальное количество стажеров у наставника – 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них должны проводиться специальные тренинги.

Знакомство с локальными нормативными актами, инструкциями, структурными схемами, описаниями внутренних коммуникаций, которые необходимы для эффективного вступления в должность, носит часто формальный характер, т. к. за короткое время сложно усвоить большой объем информации, применить ее на практике и оценить важность тех или иных положений. Новый сотрудник должен иметь свободный и постоянный доступ к локальным нормативным актам и другим документам, определяющим его деятельность. В условиях конфиденциальности обстоятельства не всегда позволяют выдавать их на руки, но обеспечить возможность их дополнительного изучения – необходимо. Оптимальным путем решения этой задачи может быть организация доступа к документам в электронной базе или на бумажных носителях в специально оборудованном помещении.

Для наиболее эффективного воздействия на закрепление работников на предприятии необходимо:

Давать работы, которые способствовали бы общению с коллективом.

Создание климата коллективизма в достижении поставленной цели.

Регулярное участие в принятии решений.

Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации.

Создание условий для повышения социально-экономической активности.

Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации.

Делегирование подчиненным дополнительных полномочий.

Обеспечение условий для продвижения по служебной лестнице.

Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.

На предприятии необходимо разработать программу адаптации, с которой мог бы ознакомиться каждый вновь прибывший сотрудник, для ускорения организационной адаптации. Для учета процесса адаптации необходимо ввести адаптационную карту (карточку стажера или лист оценки работника), на основании которого можно в последующем эффективно корректировать процесс обучения.

Наиболее эффективной мерой на данном предприятии было бы, по-нашему мнению, создание института наставничества, так как опытных людей на предприятии много и о их профессионализме вопрос не стоит, необходимо будет только провести краткосрочные курсы направленные на социальную сторону взаимодействия новичка и наставника, а также разработать материальное и моральное поощрение за выполнение функций наставничества, разработать систему контроля и способов наказания. Выбор потенциальных наставников можно произвести совместно специалистами отделов кадров и руководителями подразделений для каждого отдела, разработать примерный план развития новичка на предприятии.

КОМИТЕТ ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"ЛЕНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. А.С. Пушкина"

Факультет экономики и инвестиций

Кафедра экономики и управления

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Совершенствование системы адаптации персонала

(на примере МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника")

студента 5 курса

Иванова Елена Алексеевна

специальность 080504.65

"Государственное и муниципальное управление"

очное отделение

Научный руководитель

Витвар Оксана Ивановна, к. п. н., доцент

Санкт-Петербург 2011 г.

Введение

1.3 Основные направления перестройки работы кадровых служб в решении проблемы адаптации персонала

Выводы по главе I

2.1 Особенности труда медицинских работников в контексте организации адаптационных мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. Новый коллектив для работника - это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Эффективность работника в такой ситуации падает, его КПД снижается. Естественным ходом работодателя и обязанностью его HR-службы становится работа по адаптации и ориентации нового работника.

Еще более труден путь адаптации сотрудников, работающих с детским контингентом в детском лечебном учреждении. Сложность адаптации в подобных коллективах обусловлена не только общими закономерностями адаптационного периода сотрудников, но и личностными, возрастными, психологическими и другими особенностями как сотрудников учреждения, так и пациентов.

Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной американским психологом М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47% по отношению к максимальному стрессу, а по шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена места работы находится на третьем месте по силе воздействия на человека после смерти близкого родственника и развода.

Огромное количество критериев отражает объективную сложность и неоднозначность явления адаптации, затрагивающую целостную личность во всем богатстве ее связей с социальным окружением.

адаптация персонал кадровый менеджмент

Актуальность темы настоящего исследования обусловлена необходимостью своевременного решения проблемы совершенствования системы адаптации персонала в учреждениях здравоохранения и особенно специалистов, работающих с детским контингентом в детских поликлиниках. Профессия медицинского работника требует от врачей и медицинских сестер не только высокого уровня профессиональных знаний и умений, но и знания детской психологии, высокого уровня профессиональной этики. От того, насколько безболезненно войдет новый медицинский работник в коллектив зависит не только его личное психологическое состояние, но и качество предоставляемой несовершеннолетним пациентам помощи.

Объект исследования - адаптация персонала организации.

Предмет исследования - система адаптации персонала организации.

Цель исследования - изучить теоретические и практические основы адаптации персонала в организации и разработать предложения по ее совершенствованию.

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

.Изучить сущность адаптации персонала организации, охарактеризовать основные этапы адаптации.

2.Рассмотреть основные направления перестройки работы кадровых служб в решении проблемы адаптации персонала.

.Проанализировать систему адаптации персонала в организации на примере детской поликлиники.

.Выявить проблемы адаптации персонала организации на примере детской поликлиники.

.Разработать предложения по совершенствованию системы адаптации в современной организации.

База исследования - МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника".

Методы исследования: теоретический анализ документов, метод сравнения, метод аналогии, метод наблюдения, метод анкетирования.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования представленных в дипломном проекте материалов при разработке и оптимизации систем адаптации персонала в современных организациях.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава I. Адаптация персонала как объект кадрового менеджмента

1.1 Понятие адаптации персонала

Под термином "адаптация" понимается перестройка психики индивида под воздействием объективных факторов окружающей среды, а также способность человека приспосабливаться к различным требованиям среды без ощущения внутреннего дискомфорта и без конфликта со средой. При этом подразумевается процессуальная сторона собственно явления адаптации в отличие от приспособления животных, преодоления трудностей или формирования определенных свойств личности, например, профессиональных качеств.

В рамках социологического подхода адаптация рассматривается как момент взаимодействия личности и социальной среды. Субъективная сторона этого процесса понимается как усвоение личностью основных норм и ценностей общества. Представителями такого подхода нередко отождествляются понятия "адаптация" и "социализация", поэтому решающее значение приобретает проблема соответствия форм поведения, индивидуальных способов деятельности личности основным правилам, требованиям и нормам выполнения общественных функций. Социологический подход трактует адаптацию как процесс "вхождения" личности в новые социальные роли, причем сущность данного процесса заключается в содержательном, творческом приспособлении индивида к условиям жизнедеятельности.

Приведенные нами подходы к исследованию проблем адаптации в рамках психологических, социологических и иных концепций не раскрывают суть всех существующих в настоящее время понятий данного явления. И в рассмотрении некоторых вопросов проблемы адаптации видны принципиально разные подходы. Проведенный нами анализ отечественных и зарубежных исследований адаптации позволяет выделить следующие фундаментальные направления: отрицающее адаптацию человека в обществе и признающее ее.

В основе первого направления лежит концепция экзистенциализма, представители которого признают человека абсолютно свободным, обособленным от общества и его законов.

Представители другого направления рассматривают адаптацию личности в контексте предположения об отчужденности социальной среды от человека, трактуя адаптацию как форму защитного приспособления человека к социальным требованиям, как выход из стрессовой ситуации, как овладение новыми социальными ролями, как преодоление напряжения.

Т. Шибутани высказывает мнение о том, что адаптация - есть совокупность приспособительных реакций, в основе которых лежит активное освоение среды, ее изменение и создание необходимых условий для успешной деятельности.

В трудах отечественных исследователей, занимающихся социальной психологией, социологией труда, психологией управления, мы можем выделить два базовых варианта понимания сущности явления адаптации, в основу которых положены различия по признаку отношений субъекта и объекта адаптации: среды и адаптанта.

С середины XX века начинает оформляться направление в понимании адаптации, представители которого исходят из методологических положений о единстве личности и общества, активном характере этого взаимодействия. Это работы М.И. Дьяченко и Л.А. Кандыбовича, А.А. Налчаджяна, В.И. Ковалева, Н.А. Сырниковой и др., посвященные развитию теоретических и прикладных вопросов, вопросов, связанных с особенностями профессиональной и социально-психологической адаптации в производственной и непроизводственной сферах деятельности человека.

Реализованные в концепциях отечественных ученых Л.С. Выготского, А.Н. Леонтьева, С.Л. Рубинштейна, К.А. Абульхановой-Славской, Б.Ф. Ломова, А.В. Петровского, Е.В. Шороховой и других, эти положения позволяют раскрыть сущность процесса адаптации как выражения единства взаимодействующих сторон - человека и социальной среды, где в основе единства лежит активность социальной среды и активность личности, - ДВУСТОРОННИЙ ПРОЦЕС ориентированная на познание окружающего мира и выработку четких принципов и определенных способов взаимодействия, дающих возможность и приспособиться к изменившимся социальным условиям, и преобразовать их по мере необходимости. Такое понимание основных характеристик деятельности личности в процессе ее социально-психологической адаптации акцентирует внимание на субъекте адаптации, в то время как социальная среда, выступающая в качестве объекта адаптации, рассматривается в основном статически, без демонстрации самой взаимосвязи.

Основываясь на положениях А.Н. Леонтьева, К.А. Абульхановой-Славской, В.Н. Мясищева, А.В. Петровского и других об активности личности, П.А. Просецкий и В.А. Сластенин рассматривают активность как внутреннее, присущее процессу адаптации, начало.

Отметим существование особой позиции в оценке сущности социально-психологической адаптации, под которой понимается взаимный, двухсторонний процесс. Придерживаясь данной точки зрения, М.И. Скубием дана такая характеристика сущности адаптации, которая "состоит в диалектическом взаимодействии противоположных сторон: приспособления индивида к среде и активного изменения им данной среды". Именно поэтому степень проявления активности используется в качестве основания для классификации типов адаптации или одного из критериев адаптации.

Как справедливо отмечает И.А. Милославова, адаптация человека включает "…момент активности со стороны личности" и сопровождается "определенными сдвигами в ее структуре".

На сегодняшний день в научной литературе сложились различные точки зрения на содержание процесса адаптации, которые можно свести к двум основным подходам: широкому - более обобщенному пониманию адаптации - и узкому - специфическому.

Неоднозначность и сложность рассматриваемого нами понятия, его недостаточная изученность является основой для возможной упрошенной трактовки. Так, И. Калайков рассматривает социальную адаптацию как "форму социального движения". Здесь речь идет не просто о социальной адаптации как специфическом способе деятельности человека и его взаимодействии с социальной средой в рамках определенных границ начального периода процесса их взаимодействия, а, скорее, об адаптивности как методологическом инструменте анализа любой формы социальной деятельности.

Нельзя не согласиться с утверждением, что любой вид человеческой деятельности несет в себе адаптивный компонент, но это не означает, тождество объемов адаптивной и социальной деятельности, и как следствие, тождество социальной адаптации и социализации личности. Неправомерность такого понимания процессов социальной адаптации и социализации была показана отечественными учеными.

Анализируя сущность понятий адаптации и социализации, отметим, что в научном сообществе существуют мнения относительно соотношения, связи и понятийных рамок этих явлений.

Большинством авторов (И.А. Милославова, Ю.В. Ган, И.С. Кон) признается факт связи и взаимовлияния между процессами адаптации и социализации. Воззрения ученых на сущность данных процессов можно разграничить по нескольким направлениям.

Другая группа авторов (В.Г. Бочарова, Т. Шибутани), заявляют об отсутствии принципиальных различий между процессом адаптации и процессом социализации, подразумевая при этом, что в основе данных явлений лежит процесс накопления индивидом разнообразных навыков.

Третья группа ученых (З. Фрейд) трактует адаптацию как понятие более широкое, нежели социализация. Такая трактовка свойственна ученым, понимающим адаптацию как сущность человеческой жизни, при этом обуславливается адаптация с помощью биологической и социальной программ наследования.

Рассматривая адаптационные процессы между личностью и обществом, нами отмечается существенная роль социальных условий при их воздействии на личность с помощью предъявляемых требований, обусловленных нормами, ценностями, традициями данной среды. При этом личность не является пассивным созерцателем, а наоборот, проявляя собственную активность, выступает в качестве субъекта деятельности.

Специфика процесса адаптации личности состоит в том, что в ходе своей жизнедеятельности она сталкивается с необходимостью активного приспособления к разным элементам социальной среды, а именно: ее социально-психологическим, культурным, профессиональным, бытовым и другим характеристикам. Отсюда принято говорить о разных видах адаптации: производственной адаптации, межкультурной адаптации, аккультурации, профессиональной адаптации и так далее. Такое расхождение в толковании понятий обусловлено тем, что, по сути, все виды адаптации взаимосвязаны и их классификация не вполне оправданна.

Обобщая основные теоретические положения, высказанные в трудах отечественных исследователей проблемы адаптации, можно заключить, что:

·адаптация это целостный, системный процесс, характеризующий взаимодействие человека с природной и социальной средой. Выделение разных видов и уровней адаптации в известной мере искусственно и служит целям научного анализа и описания этого явления;

·особенности процесса адаптации определяются психологическими свойствами человека, уровнем его личностного развития, характеризующегося совершенством механизмов личностной регуляции поведения и деятельности;

·критериями адаптированности можно считать не только выживаемость человека и нахождение места в социальной структуре, но и общий уровень психологического здоровья, способность развиваться в соответствии со своим жизненным потенциалом, субъективное чувство самоуважения и осмысленность жизни.

Обобщая основные положения, высказанные в трудах теоретиков психологии и социологии, можно заключить, что:

адаптация является целостным, системным процессом, характеризующим взаимодействие человека с природной и социальной средой. Выделение различных видов и уровней адаптации в достаточной мере искусственно и служит целям научного анализа и описания этого явления;

механизмом, определяющим уровень развития процесса адаптации, является диалектическое противоречие между интересами различных уровней иерархии: индивида и вида, особи и популяции, человека и общества, этноса и человечества, биологическими и социальными потребностями личности;

системообразующим фактором, регулирующим и организующим процесс адаптации, является цель, связанная с ведущей потребностью;

особенности процесса адаптации определяются психологическими свойствами человека, в том числе уровнем его личностного развития, характеризующегося совершенством механизмов личностной регуляции поведения и деятельности;

критериями адаптированности можно считать не только выживаемость человека и нахождение места в социально-профессиональной структуре, но и общий уровень здоровья, способность развиваться в соответствии со своим потенциалом жизнедеятельности, субъективное чувство самоуважения;

процесс адаптации человека в новых условиях существования имеет временную динамику, этапы которой связаны с определенными психологическими изменениями, проявляющимися как на уровне состояния, так и на уровне личностных свойств.

Итак, суммируя выше сказанное, сформулируем понятие адаптации персонала. Адаптация персонала - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

1.2 Управление адаптацией персонала организации

Итак, мы выяснили, что под адаптацией персонала организации понимают процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании. Наиболее эффективной из всех способов адаптации является активная адаптация, которая представляет собой процесс приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования организационных, технических, социально-психологических средств.

Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа.

Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации чаще всего приводит к прогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом.

Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся: сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника; стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры; координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника.

Приведенный алгоритм разработан с целью введения единой процедуры адаптации и введения в должность новых сотрудников во всех подразделениях компании. Процедура направлена на сокращение срока и улучшение качества введения в должность нового работника. В выполнении операций, указанных в настоящем алгоритме, участвуют:

кадровая служба;

отдел по связям с общественностью;

центр обучения;

руководители подразделений;

отдел АСУ;

сотрудники организации.

Программа адаптации и введения в должность рассчитана на 1 месяц со дня начала исполнения новым работником его должностных обязанностей.

Куратором нового сотрудника становится его непосредственный руководитель, либо сотрудник подразделения из числа наиболее опытных носителей корпоративной культуры.

В задачи куратора входит:

помощь в адаптации нового сотрудника (информирование, создание необходимых условий для работы, планирование и организация встреч и представлений, необходимых для скорейшего введения нового сотрудника в должность и его эффективной деятельности);

планирование развития (планирование необходимого обучения для нового сотрудника на период адаптации, включая самообучение и обучение на рабочем месте);

сопровождение работы нового сотрудника на период срока адаптации (консультационная помощь новому сотруднику при выполнении им плана работы и обучения) .

На этапе решения организационных вопросов при приеме нового сотрудника происходит знакомство работника с производственными особенностями организации, с персоналом, с корпоративной культурой, правилами поведения, включение работника в коммуникативные сети.

В день поступления на работу кадровая служба знакомит нового работника с правилами внутреннего трудового распорядка компании, правилами пожарной безопасности. Проводится инструктаж на рабочем месте: новый сотрудник знакомится с месторасположением, оснащением рабочего места, правилами хранения документов, правилами использования технических средств и их расположением (АТС, ПК, принтер, сканер, ксерокс). Куратор знакомит нового сотрудника со страницей компании в интрасети и электронной информационно-справочной системой, а также со справочной литературой общего пользования. Отдел АСУ регистрирует нового сотрудника как пользователя корпоративной сети, объясняет возможности ее использования (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.), дает вводную консультацию по пользованию конкретными программными продуктами.

Рис. 1. Решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника и его информирование

На этапе информирования нового сотрудника происходит практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

Непосредственный руководитель объясняет работнику его задачи и требования к его работе, информирует о системе оценки, применяемой к его работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового работника.

Информационное пособие включает в себя информацию об основах корпоративной культуры компании (ценностные ориентации, традиции, нормы и правила поведения и т.д.). Пособие может быть исполнено в формате электронного учебника или видеофильма. Информационное пособие может быть предложено новым сотрудникам для индивидуального ознакомления, или представлено как групповая обучающая программа по корпоративной культуре.

Целью обучения предполагается принятие новых норм взаимоотношений новым сотрудником, транслирование ему корпоративных норм поведения, помощь в приспособлении к новому социуму. Программа обучения включает в себя социально-психологические аспекты адаптации (стресс-менеджмент, навыки управления временем, эффективные коммуникации, встречи с руководством). Обучение проводится в течение 2 рабочих недель со дня выхода нового сотрудника на работу.

На этапе организации введения в должность нового сотрудника работник осваивается со своим новым статусом и включается в профессиональные и межличностные отношения в коллективе.

Нового работника представляют сотрудникам организации путем публикации официального сообщения в корпоративной сети. В сообщении содержатся основные биографические данные о новом сотруднике, профессиональный путь и перечень вопросов, по которым с ним можно в дальнейшем контактировать.

Руководитель подразделения лично представляет нового работника персоналу своего подразделения и предоставляет слово ему для проведения самопрезентации.

В течение одной рабочей недели куратор проводит обучение нового работника на его рабочем месте, проводит инструктаж по технологиям работы, информирует о текущих и перспективных планах подразделения, передает регламенты и основные документы по направлению деятельности нового сотрудника, информирует о системе документооборота и системе отчетности.

Куратор представляет нового работника партнерам и контрагентам по направлению его деятельности путем рассылки официальных сообщений от имени руководителя подразделения или руководителя компании, содержащих основную информацию о новом сотруднике и перечень вопросов, по которым в дальнейшем с ним можно контактировать.

В случае, когда новый работник занимает номенклатурную должность, куратор организует ряд встреч с руководителями подразделений, сотрудничество с которыми обусловлено профессиональной деятельностью нового сотрудника.

Рис. 2. Организация введения в должность нового работника

На этапе организации работы нового сотрудника в должности происходит корректировка планов адаптации и оценка эффективности деятельности работника и его взаимоотношений в коллективе.

После окончания первой недели работы нового работника, руководитель подразделения обсуждает с новым сотрудником направления и основные задачи его профессиональной деятельности. По результатам беседы работник составляет план работы на 1 месяц. Куратор планирует необходимое обучение для работника (адаптационный курс, обучение на рабочем месте, самостоятельное обучение). Общий план работы и обучения согласовывается с руководителем подразделения.

Рис. 3. Организация работы нового сотрудника в должности

На завершающем этапе аттестации происходит преодоление производственных и межличностных проблем работника, осуществляется его переход к стабильной работе.

Куратор заполняет карту контроля введения в должность нового работника (проставляет сроки, назначает ответственных, ставит отметки о выполнении каждого мероприятия), которую затем передает руководителю подразделения. Копии документов передаются в кадровую службу для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией, для ведения статистики

Рис. 4. Оценка качества проведения введения в должность нового сотрудника

Управление адаптацией предполагает знание как субъективных характеристик работника, так и воздействующих на адаптацию факторов производственной среды. Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого человека. Чем сложнее новая окружающая среда, чем больше она отличается от привычной для работника среды, тем труднее проходит процесс адаптации.

Для оценки результатов психофизиологической стороны адаптации можно использовать сравнение производственных показателей работника (выработка, энергозатраты) и сравнение показателей здоровья человека при выполнении им типичных производственных операций с зафиксированными в начале процесса адаптации показателями. Для оценки результатов профессиональной стороны адаптации используют сравнение профессиональных показателей работника со средними показателями, сложившимися в коллективе, такими, как средний процент выполнения производственных планов, уровень брака производимой продукции и пр. Для выяснения результатов социально-психологической стороны адаптации нужно исследовать уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, характер взаимоотношения с коллегами, удовлетворенность работника новым статусом и новыми возможностями. Сравнение полученных результатов с запланированными, позволит корректировать ход процесса адаптации работника.

.3 Основные направления перестройки работы кадровых служб в решении проблемы адаптации персонала

Кадровые службы призваны осуществлять направления кадровой работы, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации. Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9% вновь формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки отцы-основатели от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого рода подразделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Адаптация новых работников к работе в организации и введение их в должность является прямым продолжением процесса отбора.

Введение в должность предполагает представление работника коллегам, ознакомление его с положением дел в организации, с ее окружением, сложившейся практикой управления и работы. Введение в организацию - это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы.

Первое впечатление об организации и ее руководителях редко забываются. Новые работники сталкиваются с новым окружением, к которому они должны приспособиться. Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа введения работника в должность и в организацию направят мотивацию и установки работника в нужное русло - на работу с полной отдачей сил во благо организации.

Важным фактором, определяющим успешность социально - производственной адаптации работников, является процедура их приема и оформления на работу, первая встреча с непосредственным руководителем, обеспечение необходимым инструментом и спецодеждой. Хорошо известно, что первое впечатление в очень значительной степени определяет дальнейшее поведение работника и его включение в коллектив предприятия.

Большое значение для успешной социально-производственной адаптации, особенно в первоначальный период, имеет обеспеченность работников спецодеждой и инструментом. Отсутствие самого необходимого для работы имеет первостепенное значение и способно ощутимо понизить мотивацию работника, ослабить его адаптационную установку.

Немаловажную роль в социально-производственной адаптации работников является социально-психологическая среда, в которую они попадают.

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, процессов рекрутинга, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

снижение издержек по поиску нового персонала;

уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских организаций.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность. В качестве критериев адаптированности человека используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности "к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности. Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей - субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько "снижен".

Таблица 1

Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы

Показатели эффективностиОбласть их влиянияПерспективы карьерного ростаВозможность внутреннего рекрутинга и уменьшения затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностьюЗаинтересованность организационной культуройЛояльность, идентификация человека с компаниейРазделение целей организацииПрисоединение сотрудника к организации, согласованность личных и организационных целейУдовлетворенность коллективомДоброжелательность при общении, открытость, проговариваемое желание работать в коллективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация и индивидуализация, формальность и неформальность общенияУдовлетворенность руководителемЛояльность, мотивация к труду, психологический климат в коллективеПринятие организационных норм и правилАдекватная система субординации, понимание своей роли и места в организационных отношениях, отсутствие простоя в работе, прозрачность каналов коммуникацииПрозрачность должностной инструкцииАдекватность описанных в должностной инструкции обязанностей реальной деятельности, отсутствие временных затрат на доработку и разъяснение, быстрое начало выполнения непосредственных обязанностейОткрытость по отношению к коллективу и руководителюЛояльность к коллегам и руководителю, активное обсуждение возникающих проблемУспешное входное обучениеГотовность к обучению, быстрота входного обучения, позволяющая незамедлительно приступить к работе, отсутствие необходимости повторного обучения, позволяющее сократить финансовые и временные затратыУдовлетворенность организацией рабочего местаЛояльность и соответствующая оснащенность позволяет выполнять работу в срокОтсутствие конфликтовПри влиянии конфликтных ситуаций на качество работы меньшая вероятность стрессаЗаинтересованность работойЛояльность, присоединение к организации через работу, повышение компетентности в процессе работыПрозрачность результатов и ошибокВнимание к достижениям формирует лояльность, понимание ошибок помогает проанализировать и избежать их повторения в будущем, тем самым достигается экономия временных, материальных и финансовых затратСоответствие работы и квалификацииБыстрота включения в основную работу, уменьшение вероятности возникновения стресса или недовольства работой, снижение временных и финансовых затрат на дополнительное обучение, уменьшение времени на контрольКоординация деятельности с другими сотрудникамиЭффективность групповой работы, понимание своего вклада в достижение общего результатаУдовлетворенность организацией в целомЛояльность, карьерный ростУдовлетворенность организационной культуройЛояльность, комфортное психологическое состояниеРазделение целей и видения компанииПрисоединение к организации, полное включение в процесс работы, соединение личных и организационных целейПрозрачность оценки работыОсознание результата и оценки, мотивация, влияние на финансовое вознаграждениеНаличие системы мотивацииЛояльность, стимуляция в профессиональном планеУдовлетворенность системой вознагражденияМотивация, результативность, стимуляция к профессиональному развитию и карьерному ростуУдовлетворенность организацией рабочего времени в компании и труда 8 целомЛояльность, планирование рабочего времени, распределение производственных усилий

С учетом специфики учреждений здравоохранения данный поход является наиболее прогрессивным, поскольку именно интегральный поход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных руководителей учреждениями здравоохранения механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала медицинских учреждений является комплексная реализация системы ее оценки.

Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основании целого ряда показателей:

1. Степень, в которой работа вызывает у нового работника напряжение, страх, чувство неуверенности, насколько она стала привычной, в какой степени закончен ориентировочный этап, этап знакомства с рабочей ситуацией.

В какой степени работник овладел в необходимом объеме знаниями и навыками, требующимися для работы.

Насколько работник овладел своей профессиональной ролью.

Насколько рабочие показатели работника устраивают его непосредственных руководителей (соответствуют установленным критериям).

В какой степени образцы поведения работника соответствуют требованиям, установленным руководством.

Насколько у работника выражено желание совершенствоваться в профессии и насколько он связывает свое будущее с данной работой.

В какой степени работник удовлетворен выполняемой работой и насколько его удовлетворяют справедливость оценки организацией его трудового вклада.

Насколько успех в работе связан с ощущением жизненного успеха.

Выводы по главе I

Под адаптацией персонала понимают процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Система деятельности по адаптации персонала включает в себя несколько этапов: оценка уровня подготовленности нового работника, ориентация, действенная адаптация, функционирование.

Оценивая работу кадровых служб современных организаций в направлении адаптации персонала, мы выделили несколько основных подходов:

интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

В контексте современных требований к системе управления персоналом медицинских организаций наиболее прогрессивным, на наш взгляд, является подход, предполагающий разработку интегральной системы оценки эффективности адаптационных программ. Данный подход требует перестройки работы кадровых служб учреждений здравоохранения, в том числе разработки современных критериев эффективности (субъективных и объективных).

Глава II. Совершенствование системы адаптации персонала в современной организации (на примере МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника")

.1 Особенности труда медицинских работников в контексте организации адаптационных мероприятий

Как известно, "в государственных медицинских учреждениях сложному и многогранному процессу адаптации не уделяется большого внимания. Хотя государственные организации в целом имеют богатейший опыт наставничества как формы работы по адаптации молодых специалистов, но он практически никогда не применяется при вторичной адаптации. Сегодня этот опыт используется крайне редко. Причина - в излишней формализованности деятельности медицинских учреждений. В сложившейся ситуации нет возможности ввести новую форму работы с персоналом принятием административного решения (приказом соответствующего министерства, например). Если эффективность труда определяется количеством и полнотой заполнения отчетных бланков - любое перспективное начинание теряется в ворохе бумаг".

Кадровая политика любого учреждения здравоохранения должна быть направлена на формирование высокого профессионального потенциала коллектива, который создает предпосылки для реализации выбранной стратегии развития учреждения и увеличения его конкурентоспособности. Во многом этот потенциал зависит от того, насколько грамотно в медицинском учреждении выстроены адаптационные мероприятия для новых сотрудников.

Адаптация медицинских работников имеет свою специфику. Важной особенностью детской поликлиники является то, что подавляющее большинство ее персонала составляют женщины, что создает характерный психологический климат с ярким доминированием эмоциональности во взаимоотношениях. Лояльность сотрудниц к медицинскому учреждению в максимальной степени зависит именно от климата в рабочем коллективе; даже уровень зарплаты не имеет такого значения.

Еще одна из особенностей труда медицинского персонала детской поликлиники - общение с пациентами, причем пациентами являются дети.

Дополнительное влияние на процесс адаптации медицинского персонала детской поликлиники (как положительное, так и отрицательное) оказывают такие факторы, как:

необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей и т.п.;

небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку;

излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам;

излишняя стереотипность мышления.

К свойствам женской натуры, которые облегчают адаптацию медицинских работников, относятся:

высокая социальная ориентированность;

коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, урегулировать конфликты;

терпение, высокая дисциплина, организованность.

Таким образом, трудовая деятельность медицинских работников детской поликлиники имеет свои особенности, которые необходимо учитывать при организации адаптационных мероприятий для новых сотрудников или при служебно-профессиональных перемещениях внутри детской поликлиники.

В современных экономических условиях для эффективного и успешного проведения адаптации медицинских работников можно использовать различные формы и методы. Целенаправленная работа по адаптации сотрудников к условиям трудовой деятельности в детской поликлинике является одним из важнейших направлений работы с персоналом. Для этого необходимо осуществлять управление процессом адаптации, которое предполагает ряд шагов:

·прояснение и конкретизация целей адаптации в организации новых работников или переведенных на другую должность;

·выявление совокупности факторов, влияющих на адаптацию, анализ значимости каждого из них;

·разработка объективных и субъективных критериев адаптации новых работников;

·разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и разных профессиональных групп);

·внесение необходимых корректив в работу по адаптации новых работников.

Итак, адаптация медицинских работников детской поликлиники к труду зависит от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов трудовой деятельности, которые определяют желание (или нежелание) работника продолжать работу на новом месте. Профессиональная адаптация оценивается как по объективным, так и субъективным показателям. К первым относятся выполнение должностных обязанностей, норм выработки, квалификация работника и наличие специальных знаний и навыков. Ко вторым принадлежат мотивы выбора профессии, эмоциональная оценка работы (удовлетворенность трудом) и планы относительно изменения и сохранения профессии.

2.2 Анализ системы работы по адаптации персонала организации

Показателем успешности адаптации медицинского работника к профессиональной деятельности может служить уровень удовлетворенности выбранной профессией. Впрочем, выбор профессии, который подходит под индивидуально-психологические особенности личности, - важный, но не единственный фактор, определяющий степень будущей профессиональной успешности человека.

В качестве базы исследования нами выбрано Муниципальное учреждение здравоохранения "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника". Это - современное медицинское учреждение, которое представляет собой достаточно крупный комплекс различных структурных подразделений, имеющих целую систему взаимосвязей.

Нами была проведена беседа с руководителем отдела кадров, которая показала, что медицинские работники в своем большинстве очень загружены работой, что сокращает время на изучение внутренней жизни поликлиники. Вновь поступившему работнику крайне сложно разобраться в ней самостоятельно. В результате работу новичка приходится контролировать очень долго, отвлекая на это опытных специалистов.

Руководитель отдела кадров также отметила, что совершенствование системы адаптации сегодня необходимо, поскольку уровень заработной платы в здравоохранении до сих пор недостаточен для квалифицированных специалистов. А молодые специалисты, основной целью которых, как правило, является получение практического опыта, стажа, во время адаптации должны убедиться в том, что именно здесь они получат возможность для профессионального роста, причем как администрация, так и коллектив в целом готовы ему способствовать и приветствуют его профессиональные амбиции.

Из беседы с руководителем отдела кадров мы также выяснили, что в обязанности сотрудников отдела кадров в МУЗ "Таймырская центральная районная больница" входит только документальное оформление трудовых отношений. Управление персоналом в целом входит в сферу полномочий главного врача и заведующих отделений, а эти руководители сосредоточены непосредственно на лечебной работе.

Заведующая поликлиникой также рассказала, что определенная работа по совершенствованию системы адаптации в детской поликлинике ведется. Так, например, заведующая и ее заместители периодически повышают свою квалификацию как в области менеджмента и управления персоналом, посещают семинары, курсы, в том числе по различным направлениям адаптации; заведующей или ее заместителями проводятся индивидуальные беседы с новыми сотрудниками.

Таким образом, приходится констатировать факт, что в данном медицинском учреждении, как и во многих других бюджетных учреждениях здравоохранения, еще не сложилась школа профессиональных администраторов, вернее, идет процесс ее становления.

В результате наблюдения, предпринятого нами в период практики, мы отметили, что в период адаптации новые сотрудники особенно восприимчивы к внутренним ценностям, принципам коллектива.

С целью исследования процесса адаптации сотрудников МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника" и выявления основных проблем мы провели анкетирование среди сотрудников учреждения (текст анкеты см. в Приложении). В нем приняли участие 20 сотрудников детской поликлиники, что составляет 40 % от общего количества работников.

Таблица 2

Характеристика выборки респондентов

ХарактеристикиКоличество респондентов (%) Образование: - общее среднее; 25 - среднее специальное; 25 - высшее50Должность: - врач; 50 - медсестра; технический персонал. 25 25Возраст: - 25-35 лет; 20 - 36-45 лет; 60 - 46-50 лет; 15 - старше 50 лет5

Таким образом, в опросе приняли участие как специалисты (врачи, медсестры) поликлиники, так и технические работники. Возрастной состав кадров детской поликлиники достаточно разнообразен, однако преобладают сотрудники в возрасте до 45 лет.

Целью анкетирования являлось выявление особенностей процесса адаптации новых сотрудников в детской поликлинике. Рассмотрим результаты, полученные в ходе анкетирования. Для удобства переведем результаты в проценты.

По результатам опроса выяснилось, что в период адаптации нового сотрудника обычно сопровождают: специалисты отдела кадров - 0%; заведующая поликлиникой - 10%; заместитель заведующей поликлиникой - 80%; назначенный наставник - 10%.

Рис. 5. Кто из перечисленных сопровождает нового сотрудника в вашей организации в период его адаптации?

Как видим, сопровождение нового сотрудника, в большинстве случаев поручается заместителям заведующей детской поликлиникой. Крайне редко (в 10% случае) данную функцию берет на себя сама заведующая поликлиникой, как правило, так происходит в отношении вновь прибывших сотрудников на руководящие должности. Отметим также, что специалисты отдела кадров не участвуют в сопровождении новых сотрудников детской поликлиники в период адаптации. Данный факт объясняется тем, что детская поликлиника является структурным подразделением довольно крупной организации - Муниципального учреждения здравоохранения "таймырская центральная районная больница", в ведомстве которой находится 9 учреждений здравоохранения, в которых занято 179 врачей и 454 средних медицинских работника, не считая технический персонал. В связи с этим работники отдела кадров не в состоянии прослеживать период адаптации каждого сотрудника. В 10% случаях назначается наставник, это происходит, как правило, в отношении молодых сотрудников, не имеющих опыта работы.

Опрошенные отметили, что в период адаптации на этапе информирования нового сотрудника осуществляется:

объяснение работнику его задач и требований к его работе - 100%;

информирование о системе оценки, применяемой к его работе - 100%;

ознакомление с особенностями корпоративной культуры поликлиники - 20%;

ответы на вопросы нового сотрудника - 100%;

рассмотрение пожеланий нового работника - 0%.

На первом этапе адаптации - этапе информирования нового сотрудника - осуществляется, на наш взгляд, довольно продуктивная деятельность: работнику объясняются его задачи и требования к его работе; сотрудник информируется о системе оценки, применяемой к его работе; руководители и специалисты детской поликлиники отвечает на интересующие нового сотрудника вопросы. 20% опрошенных отметили, что новичков знакомят с особенностями корпоративной культуры поликлиники, однако, уточнив данный факт, мы выяснили, что информация о тех или иных аспектах существующей в организации корпоративной культуры исходит, как правило, от самих сотрудников в процессе знакомства с новым работником, то есть не является запланированной деятельностью, а информация об оргкультуре не имеет целостного характера. Отрицательным фактором на этапе информирования нового сотрудника является, по нашему мнению, то, что не рассматриваются пожелания нового работника, хотя целесообразно было бы предположить, что новый сотрудник мог бы привнести что-то новое и перспективное в развитие организации на основе прошлого профессионального опыта.

Рис. 6. Какие действия в процессе адаптации нового сотрудника осуществляются в поликлинике на этапе информирования?

Организация введения в должность нового сотрудника происходит в детской поликлинике следующим образом:

нового работника представляют сотрудникам организации путем публикации официального сообщения в корпоративной сети - 0%;

начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу своего подразделения - 100%;

новому сотруднику предлагается слово для самопрезентации - 0%;

проводится обучение нового работника на его рабочем месте - 0%.

Рис. 7. Как в поликлинике осуществляется организация введения в должность нового сотрудника?

Организация работы нового сотрудника в должности происходит так:

с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности - 100%;

новый сотрудник составляет план работы на 1 месяц - 0%.

Рис. 8. Как осуществляется организация работы нового сотрудника в должности?

Положительным моментом на этапе организации работы нового сотрудника является обсуждение направлений и основных задач его профессиональной деятельности. Однако, составление плана работы на период испытательного срока, на наш взгляд, могло бы существенно облегчить профессиональную адаптацию нового сотрудника.

На завершающем этапе адаптации нового сотрудника происходит:

заполнение карты контроля введения в должность нового работника - 0%;

передача копий документов в отдел кадров для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией - 0%;

Рис. 9. Какие действия предпринимаются на завершающем этапе адаптации нового сотрудника?

Завершающий этап адаптации нового работника ограничивается формальным утверждением его на постоянную должность. Никакие документы о результатах адаптации сотрудника не заполняются и не передаются для оценки в отдел кадров. Вызывает также некоторое недоумение тот факт, что все, вновь приходящие в детскую поликлинику сотрудники по окончании испытательного срока утверждаются на должность: например, не обсуждаются и не предаются оценке его профессиональные умения и навыки, а ведь не всегда квалификация специалиста, а тем более врача, который несет ответственность за жизнь ребенка, может соответствовать занимаемой им должности.

Итак, результаты проведенного опроса позволяют сделать следующие выводы. Система адаптации персонала в МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника" находится в стадии своего становления. К ее положительным характеристикам можно отнести:

К отрицательным характеристикам системы адаптации детской поликлиники, по нашему мнению, относятся:

на этапе информирования нового сотрудника: не рассматриваются пожелания нового работника, которые, возможно, могли бы внести положительные изменения в управление и организационное развитие медицинского учреждения;

на этапе введения в должность нового сотрудника: отсутствие корпоративной сети, через которую можно было бы представить нового работника: психологические особенности некоторых людей таковы, что невизуальное общение у них вызывает меньший дискомфорт, нежели визуальный контакт, и им было бы удобнее в период адаптации общаться посредством компьютерной техники, к тому же это существенно экономит время: не нужно искать необходимого специалиста, ждать, пока он освободится и даст консультацию и т.д.; отсутствие для нового сотрудника возможности самопрезентоваться; отсутствие для нового сотрудника возможности обучаться на новом рабочем месте;

на этапе организации работы нового сотрудника в должности: новому сотруднику не предоставляется возможность составить план работы на период испытательного срока: это дало бы возможность руководителю оценить ряд профессиональных и личностных качеств сотрудника: умение планировать и организовывать свою деятельность, объемы работы, который сотрудник может взять на себя, темпы его деятельности, взгляды на организацию медицинской деятельности и т.д.;

на завершающем этапе: нельзя назвать ни одного положительного момента. О формальной передаче информации в отдел кадров мы говорили выше. На наш взгляд, период адаптации нового сотрудника должен заканчиваться определенным корпоративным мероприятием (так называемая "прописка") либо совещанием по поводу обсуждения профессиональных, личностных, психологических, этических качеств утверждаемого на должность. В идеале период адаптации должен заканчиваться для нового сотрудника не формальным утверждением его в должности и профессиональной оценкой его как представителя медицинской профессии, работающего с детским контингентом. Детскому врачу необходимо не только на высоком уровне владеть своими профессиональными знаниями, умениями и навыками, поскольку от принимаемых ими профессиональных решений зависят детские жизни, представитель данной профессии должен обладать довольно широким спектром личностных, психологических, этических качеств. Детскому врачу необходимо хорошо знать особенности возрастной психологии и, подчеркнем, уметь пользоваться данной информацией в отношении к пациентам - от новорожденных до 14 лет. Детский врач должен всегда быть настроен на позитивное общение с ребенком, ни в коем случае не позволять себе грубое обращение как с ребенком, так и с его родителями (с такими случаями нередко приходится сталкиваться жителям нашего города). Высоким уровнем личностной и профессиональной этики, конечно, должен обладать не только детский врач, но и любой врач вообще. Детский врач должен быть способен к саморазвитию, несмотря на недостаток времени. В настоящее время бурно развиваются новейшие медицинские технологии, необходимо изыскивать время на ознакомление с ними, сравнение эффективности тех или иных официальных методов лечения, введение их (по мере возможности и с большой осторожностью в их выборе) в свою медицинскую практику. Как и любой врач, педиатр должен руководствоваться в своей работе нормами и принципами международной медицинской этики.

Результаты опроса медицинских работников детской поликлиники позволили также сделать следующие выводы:

·в настоящее время в детской поликлинике уделяется недостаточное внимание вопросам адаптации. О недооценке важности адаптационного периода свидетельствует отсутствие специальных подразделений, программ целенаправленной адаптации вновь принятого персонала;

·определение основных закономерностей адаптации работников на новых рабочих местах, выделение сотрудников с низкой адаптивной способностью, выявление факторов, препятствующих успешной адаптации новичков, позволяют решить множество управленческих проблем и существенно повысить эффективность труда;

·для сотрудников детской поликлиники характерны следующие типы адаптации: профессиональная, психофизиологическая, организационно-административная, социально-психологическая, экономическая и санитарно-гигиеническая;

·основными особенностями коллектива детской поликлиники являются: большинство сотрудников поликлиники являются женщинами, высокий уровень профессиональной квалификации многих сотрудников. Это оказывает существенное влияние на ход адаптации и требует персонифицированного подхода в каждом конкретном случае;

·с целью повышения эффективности адаптационного периода требуется уделить внимание следующим организационным элементам:

структурному закреплению функции управления адаптацией;

разработке технологии закрепления процесса управления адаптацией;

информационного закрепления этого процесса.

Результаты, полученные в процессе изучения процесса адаптации сотрудников детской поликлиники, позволяют внести коррективы не только в работу по адаптации, но и в критерии, на основании которых отбираются работники в медицинское учреждение, т.е. изучение адаптационного процесса может служить подспорьем для совершенствования кадровой политики детской поликлиники в целом.

Итак, управление трудовой адаптацией медицинского персонала - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление медицинского работника и медицинского учреждения для повышения скорости и успешности адаптации. Управление трудовой адаптацией требует проработки трех организационных элементов:

структурное закрепление функций управления адаптацией;

технология процесса управления адаптацией;

информационное обеспечение этого процесса.

Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в следующем:

выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления детской поликлиники. Это достаточно трудно в условиях дефицита кадров, поэтому можно предложить реорганизовать и расширить штатную численность отдела кадров МУЗ "Таймырская центральная районная больница", а именно - разделить отдел кадров на несколько групп, каждое из которых занималось бы кадровой политикой (в том числе и ведением адаптации) сотрудников одного из учреждений больницы (в данном случае - детской поликлиники);

развитие наставничества. Зарубежные фирмы рассматривают его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. Наставниками могут быть как опытные врачи и медицинские сестры со стажем, заместители заведующей, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Однако, в условиях дефицита рабочего времени в медицинском учреждении это довольно трудно сделать. На наш взгляд, здесь целесообразно применение определенных стимулов, которые могут быть выражена как в материальной, так и в нематериальной форме.

В результате интервью с заведующей детской поликлиникой мы выяснили, что в организации недостаточно разработана технология процесса управления адаптацией, хотя определенная работа по его совершенствованию ведется (посещение семинаров и курсов по различным направлениям адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя и ее заместителя с новыми сотрудниками). Однако, на наш взгляд, этого недостаточно. В связи с этим необходимо осуществлять дальнейшее совершенствование системы адаптации, придерживаясь определенных стандартов. Технология процесса управления адаптацией может включать в себя следующие мероприятия:

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения задании, выполняемых новым работником;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (совещания, "планерки" и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

В контексте изученных подходов к оценке систем адаптации мы выяснили, что применительно к учреждениям здравоохранения наиболее прогрессивным является интегральный подход. Интегральный поход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных руководителей учреждениями здравоохранения механизме взаимодействия инструментов управления персоналом, и управления адаптацией персонала, в частности, и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала медицинских учреждений является комплексная реализация системы ее оценки. Таким образом, необходимо разработать Положение или программу адаптации персонала детской полклиники, в одном из пунктов документа необходимо четко определить критерии оценки эффективности системы адаптации персонала.

Конкретное содержательное наполнение мероприятий по адаптации персонала можно сформировать, только зная специфику данного учреждения и коллектива. Именно поэтому так много зависит от непосредственных руководителей медицинского учреждения. Мы предлагаем примерную схему адаптации медицинских работников в детской поликлиники.

Процесс адаптации начинается задолго до первого рабочего дня специалиста. Собственно, подбор персонала должен плавно перетекать в систему адаптационных мероприятий, а та, в свою очередь, в систему оценки и развития кадров. Специалист отдела кадров еще при знакомстве должен выявить основные личностные мотивирующие факторы кандидата и сделать презентацию медицинского учреждения с учетом этого.

Начинать, как правило, лучше с истории организации, с рассказа о замечательных людях, которые здесь работали и работают. Первое разъяснение предстоящих обязанностей должно содержать как формальные моменты (график работы, систему подчиненности, порядок выплаты заработной платы, систему мер поощрения и социальных льгот и т.д.), так и моменты, касающиеся традиций и устоев коллектива. В идеале нужно рассказать о миссии если уж не конкретного учреждения (немногие бюджетные учреждения могут похвастаться разработками в этой области), то по крайней мере здравоохранения в целом. Не стоит считать, что это банально. Именно базовые понятия могут обоснованно лечь в фундамент взаимоотношений внутри коллектива больницы, стать основой чувства корпоративной общности и гордости за свою профессию.

Второй этап - знакомство нового сотрудника с непосредственным руководителем и коллективом отделения, в котором ему предстоит трудиться. Специалист должен получить информацию о структуре учреждения и территориальном размещении его подразделений. Отлично, если эти сведения оформлены в виде отдельной брошюры, выдаваемой на руки для последующего ознакомления. Она должна содержать схему учреждения, имена и рабочие (внутренние) телефоны руководителей служб и отделений, их графики работы. Также до сведения новичка должен быть доведен перечень его задач в предстоящие дни.

Отдельно нужно раскрыть понятие наставничества. Оно вызывает у многих ассоциации с советским периодом, но эффективнее закрепления молодого специалиста за опытным сотрудником ничего не придумаешь. В идеале хорошая работа наставника должна поощряться материально. Но даже если такой возможности нет, как минимум требуется признание его заслуг в масштабах всего учреждения. При вторичной адаптации прикрепленность к наставнику также имеет значение (но в таком случае лучше использовать термин "куратор"). Новому сотруднику комфортнее обратиться со своими вопросам к коллеге, стоящему на одной с ним ступени карьерной лестницы, нежели "дергать по пустякам" руководство. Хотя здесь большую роль играют индивидуальные особенности человека.

Непосредственный руководитель лично или через наставника (куратора) предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами; взаимоотношения внутри отдела;

должностные обязанности и ответственность: описание технологии, процессов и медицинских манипуляций, ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполненной работы; продолжительность и распорядок дня;

правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений;

организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана;

система внутреннего медицинского документооборота, требования, предъявляемые к отчетности; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь;

особенности и порядок работы с пациентами, требования к конфиденциальности используемой в работе информации.

Несомненно, при адаптации сотрудника необходима обратная связь, поэтому нужно запланировать периодические (примерно раз в неделю) беседы с новичком. В принципе, не важно, кто будет их проводить - кадровик, непосредственный руководитель или куратор. Видимо, тот сотрудник, у которого сложился более тесный (и желательно неформальный) контакт с новым специалистом. В любом случае, основная задача этих бесед - получение информации следующего характера:

удовлетворен ли новый сотрудник содержанием и условиями выполнения работы, своим статусом, оплатой труда, перспективами, возможностями для реализации своего потенциала;

сохраняется ли у него интерес к профессии, стремится ли он к профессиональному росту, соответствуют ли его возможностям сложность и ответственность выполняемых им задач;

насколько комфортны для него взаимоотношения в коллективе, дает ли работа ощущение уверенности в своих силах, считает ли он справедливым оценку его работы со стороны сослуживцев и руководства;

приемлем ли для него уровень психологического напряжения и физической усталости во время работы, не испытывает ли он воздействия каких-либо стрессогенных факторов.

Своевременное получение информации о проблемах в процессе адаптации поможет сгладить затруднения и в итоге сохранить специалиста для учреждения, сформирует у него чувство защищенности и удовлетворенности своей работой, заложит основы для последующего профессионального и карьерного роста. Завершающим этапом этого пути является оценка успешности адаптации нового сотрудника. Как правило, она дается по окончании испытательного срока.

В обсуждении этого вопроса должны принять участие сотрудник отдела кадров, наставник (куратор), непосредственный руководитель. Само обсуждение можно провести заочно, без присутствия новичка, чтобы избежать негативных психологических переживаний. Но с выводами он должен быть ознакомлен в обязательном порядке. При этом оценивается его первый опыт работы: нужно раскрыть имеющиеся недостатки, остановиться на способах их устранения, а также подробно рассмотреть сильные стороны и достижения молодого специалиста.

Заключение

Итак, под адаптацией персонала понимают процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Система адаптации персонала включает в себя несколько этапов: оценка уровня подготовленности нового работника, ориентация, действенная адаптация, функционирование.

Оценивая работу кадровых служб современных организаций в направлении адаптации персонала мы выделили несколько основных подходов:

оценка через удовлетворенность;

оценка через разработку показателей эффективности;

интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

Анализ указанных подходов показал, что наиболее успешным в сфере здравоохранения может быть интегральный подход, что позволяет говорить о возможности применения данного подхода при оптимизации деятельности по адаптации персонала в изучаемой организации.

Управление бюджетным медицинским учреждением - сложнейшая организационная задача. Основной проблемой недостаточного уровня системы адаптации в медицинских учреждениях является крайняя ограниченность в ресурсах, причем не только кадровых и экономических, но и в ресурсах времени. С тем большим вниманием грамотный руководитель учреждения здравоохранения должен отнестись к любой возможности формирования и сохранения коллектива, способного успешно работать в столь непростых условиях. Построение системы управления адаптацией персонала - одна из таких возможностей.

Особенности труда работников в детской поликлинике заключаются, в первую очередь, в том, что специалисты поликлиники работают с очень своеобразным контингентом - детьми от 0 до 14 лет. Второй особенностью является то, что состав кадров поликлиники преимущественно женский, что влечет за собой дополнительный ряд факторов, оказывающих влияние на процесс адаптации: необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей и т.п.; небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку; излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам; излишняя стереотипность мышления. В связи с этим при разработке мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонал следует учитывать при организации адаптационных мероприятий для новых сотрудников или при служебно-профессиональных перемещениях внутри детской поликлиники.

Проведенное на базе муниципального учреждения здравоохранения "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника" показало, что система адаптации персонала данного учреждения нуждается в дальнейшем совершенствовании.

Изучение системы адаптации детской поликлиники (интервью с руководителем и опрос сотрудников) позволило выявить в ней положительные характеристики:

ведется определенная работа в области повышения квалификации руководителя и заместителей детской поликлиники по управлению персоналом, в том числе и его адаптации;

на этапе информирования нового сотрудника: объяснение работнику его задач и требований к его работе; информирование о системе оценки, применяемой к его работе; ответы на вопросы нового сотрудника;

на этапе введения в должность нового сотрудника: начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу своего подразделения;

на этапе организации работы нового сотрудника в должности: с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности.

Однако на каждом из этапов адаптации новых сотрудников нами выявлены определенные проблемы и недостатки:

в сопровождении новых сотрудников не участвуют специалисты отдела кадров;

на этапе информирования нового сотрудника: не рассматриваются пожелания нового работника

на этапе введения в должность нового сотрудника: отсутствие корпоративной сети; отсутствие для нового сотрудника возможности самопрезентоваться; отсутствие для нового сотрудника возможности обучаться на новом рабочем месте;

на этапе организации работы нового сотрудника в должности: новому сотруднику не предоставляется возможность составить план работы на период испытательного срока.

Анализ действующей системы адаптации персонала детской поликлиники позволяет сделать вывод о том, что она нуждается в существенной доработке на каждом из этапов адаптации.

Особого внимания заслуживает завершающий этап процедуры адаптации. А именно на этом этапе должна производиться окончательная оценка профессиональной пригодности нового сотрудника, а также оценка эффективности самой программы адаптации по отношению к данному сотруднику. В связи с этим необходимо не только разработать технологию процесса управления адаптацией в организации, включающую разработку и оценку адаптационных программ, но и закрепить каждую из функций, прописанных в документе за определенными сотрудниками или линейными руководителями.

На основании выше изложенного нами была составлена примерная схема адаптации персонала, которая могла бы быть применена в МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника". Данная схема предполагает несколько этапов:

ознакомление нового сотрудника с историей медицинского учреждения, разъяснение должностных обязанностей, особенностей корпоративной культуры;

на втором этапе предполагается знакомство нового сотрудника с непосредственным руководителем и коллективом учреждения, организационную структуру учреждения целесообразно представить в наглядной форме (например, в виде брошюры);

к новому сотруднику необходимо прикрепить наставника, который бы курировал его в период адаптации, на наставника возлагаются такие обязанности как ознакомление новичка с организационными особенностями работы данного учреждения;

в период адаптации нового сотрудника необходимо хотя бы раз в неделю проводить с ним беседы, эта функция может быть возложена как на руководителя учреждения, так и на специалиста отдела кадров или куратора;

завершающим этапом является оценка успешности адаптации нового сотрудника, в которым должны принять участие специалист отдела кадров, руководитель и куратор.

Рекомендуемая примерная схема адаптации персонала должна строиться на основе современных подходов к адаптации персонала. В данном случае таким подходом является интегральный. Необходимо структурно закрепить функции управления адаптацией (кураторство, наставничество, методическое сопровождение и т.д.) за определенными сотрудниками детской поликлиники или работниками отделам кадров, предварительно подвергнув данный отдел некоторой реорганизации. Технология процесса управления адаптацией в детской поликлинике, включающая разработку и оценку адаптационных программ, может быть разработана на основе уже имеющихся стандартов, а также аналогичных документов других медицинских учреждений (например, крупных частных клиник).

Таким образом, адаптация персонала в организации будет эффективной, в случае реализации комплексного подхода, что предполагает:

·использование современных подходов к адаптации персонала;

·структурное закрепление функции управления адаптацией;

·разработку технологии процесса управления адаптацией в организации.

Список литературы

1.Аболин Л.М. Психологические механизмы эмоциональной устойчивости человека / Л.М. Аболин. - Казань: Изд-во КазГУ, 2007. - 411 с.

2.Абрамова Г.С. Психология в медицине / Г.С. Абрамова, Ю.А. Юдчиц. - М.: Кафедра-М., 2008. - 320 с.

.Авхименко М.М. Некоторые факторы риска труда медика / М.М. Авхименко // Медицинская помощь. - 2003. - № 2. - С.34-38.

.Адамчук В.В. Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 399 с.

.Адаптация работника в новом коллективе // Донской психологический портал www.psydon.org.ua.

.Акарачкова Е.С. Хронический стресс и нарушение адаптации у медицинских работников / Е.С. Акарачкова // Трудный пациент. - 2008. - №6. - С.44-55.

.Алексеева В.М. Основы медицинского менеджмента / В.М. Алексеева // Главная медсестра. - 2008. - №4. - С.22-26.

.Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика / В.М. Анисимов. - М.: Дашко и Ко, 2003. - 704 с.

9.Анкета адаптации сотрудника // HR-ПОРТАЛ. Сообщество HR-менеджеров www.hr-portal.ru <#"justify">42.Концепция развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. // #"justify">43.Кошкина О.П. Синдром эмоционального выгорания" в профессиональной деятельности медицинской сестры / О.П. Кошкина // Главная медицинская сестра. - 2007. - №7. - С.56-66.

44.Крыштопа Б.П. Менеджер в здравоохранении / Б.П. Крыштопа, И.М. Андреева. - Киев, 2005. - 233 с.

45.Кузнецов П.В. Адаптация как функция развития личности / П.В. Кузнецов. - Саратов, 2001. - 75 с.

.Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.М. Магура, М.Б. Курбатова. - М., 2001. - 310 с.

.Менеджмент организации / Под ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006. - 490 с.

.Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М., 2007. - 1011 с.

.Милославова И.А. Адаптация как социально-психологическое явление / И.А. Милославова // Социальная психология и философия / Под ред. Б.Ф. Парыгина. - СПб., 2003. - С.111-120.

.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб.: Питер, 2005. - 289 с.

51.Морозов А.В. Управленческая психология: Учебник / А.В. Морозов. - М.: Академический Проект, 2003. - 359 с.

52.Новикова Л.А. Производственная адаптация и кадровая политика / Л.А. Новикова // Российские Аптеки. - 2008. - №20. - С.11-18.

53.Патуха М.О. Оценка эффективности адаптации персонала / М.О. Патуха // Справочник кадровика. - 2009. - №1. - С.33-38.

54.Пономарева Н.Г. Современные требования к кадровой службе / Н.Г. Пономарева. - М., 2009. - 139 с.

.Потапов С.В. Как управлять персоналом / С.В. Потапов. - М.: ЭКСМО, 2006. - 398 с.

.Психология труда и организационная психология / Сост. А.Б. Леонова. - М., 1995. - 376 с.

.Растова Л.М. Социальная адаптация личности в коллективе / Л.М. Растова. - Томск, 2003. - 311 с.

.Рогожин М.Ю. Организация кадровой работы предприятия: Учебно-практическое пособие / М.Ю. Рогожин. - М.: Эксмо, 2003. - 398 с.

59.Русецкая Ж. Новичок в коллективе / Ж. Русецкая // Управление персоналом. - 2007. - №5. - С.43-48.

60.Рябов А.Е. Адаптация нового сотрудника: этапы прохождения и действия администрации / А.Е. Рябов // Управление персоналом. - 2008. - №6. - С.21-28.

61.Свиридов Н.А. Социальная адаптация личности / Н.А. Свиридов // Социологические исследования. - 2000. № 3. - С.43-52.

62.Трунов Л. Синдром сгорания: позитивный подход к проблеме / Л. Трунов // Журнал практического психолога. - 2008. - №8. - С.5-9.

.Управление персоналом / Под ред. В.И. Задоркина, В.Ф. Склярова. - М., 2005. - 398 с.

.Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 498 с.

.Филиппов А.В. Кадры: психологический аспект / А.В. Филиппов. - М.: Экономика, 2000. - 267 с.

.Шахбазов А.А. Создание системы адаптации в бюджетном медицинском учреждении / А.А. Шахбазов // Отдел кадров бюджетного учреждения. - 2008. - №1. - С.8-17.

.Шведова Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников / Т.О. Шведова // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №6. - С.43-48.

.Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций / С.В. Шекшня. - М., 2007. - 110 с.

.Шибутани Т. Социальная психология / Т. Шибутани. - Ростов-на-Дону, 1998. - 387 с.

.Шипунов В.Т. Основы управленческой деятельности / В.Т. Шипунов, Е.Н. Кишкель. - М.: ПРИОР, 2002. - 387 с.

.Ярцева С.И. Управление персоналом / С.И. Ярцева. - М.: Государственный университет управления, 2003. - 243 с.

Приложения

Приложение 1

Вопросы интервью с заведующей детской поликлиникой

Какие проблемы в процессе адаптации новых работников испытывает руководство детской поликлиники?

Какая работа по адаптации персонала проводится отделом кадров МУЗ "таймырская центральная районная больница"?

Какие шаги делает руководство поликлиники в направлении совершенствования системы адаптации персонала?

Приложение 2

Анкета "Исследование процесса адаптации сотрудников учреждения"

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника". Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу кадров следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в учреждении не только себе, но и будущим новичкам.

1. Кто из перечисленных сопровождает нового сотрудника в вашей организации в период его адаптации:

специалисты отдела кадров;

заведующая поликлиникой;

заместитель заведующей поликлиникой;

назначенный наставник.

Какие действия в процессе адаптации нового сотрудника осуществляются в поликлинике на этапе информирования:

объяснение работнику его задач и требований к его работе;

информирование о системе оценки, применяемой к его работе;

ознакомление с особенностями корпоративной культуры поликлиники;

ответы на вопросы нового сотрудника;

рассмотрение пожеланий нового работника.

Как в поликлинике осуществляется организация введения в должность нового сотрудника:

нового работника представляют сотрудникам организации путем публикации официального сообщения в корпоративной сети;

начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу своего подразделения и предоставляет слово ему для проведения самопрезентации;

проводится обучение нового работника на его рабочем месте.

Как осуществляется организация работы нового сотрудника в должности:

с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности;

новый сотрудник составляет план работы на 1 месяц.

Какие действия предпринимаются на завершающем этапе адаптации нового сотрудника:

заполнение карты контроля введения в должность нового работника;

передача копий документов в отдел кадров для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией;

по истечении испытательного срока сотрудник утверждается на должность - 100%.

Благодарим за участие в анкетировании!

Теги: Совершенствование системы адаптации персонала (на примере МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника") Диплом Менеджмент