Имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи , поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически . Сюда относятся цели организации и цели ее персонала . При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 12.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рис. 13).

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
• краткосрочное (не более 1 года)

Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

• планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
• реорганизации, например, централизации или децентрализации;
• изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
• финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

• численность работников разных категорий;
• расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
• объем выполненной сверхурочной работы;
• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

• положение с набором персонала;
• демографические тенденции;
• местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
• национальные соглашения относительно условий работы;
• политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

• влияние локальной иммиграции и эмиграции;
• последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
• возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

• перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
• потребности в профессиональном обучении;
• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
• о текучести кадров;
• о потере времени из-за простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

• быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
• быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
• быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
• быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е.представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных , плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 14).

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Существует четыре категории работников , по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;
2. Новички;
3. Потенциальные сотрудники;
4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 11).

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

Методы планирования персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели .

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
2. Нормативный метод . Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

1. Метод экспертной оценки . Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
2. Метод групповых оценок . В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
3. включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов :

определение воздействия организационных целей на подраз­деления организации;

определение будущих потребностей (квалифи­кация и специальности, количество);

определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

разработка конкретного плана действия по ликвидации по­требностей в персонале.

1 этап. Кадровое планирование базируется на страте­гических планах организации. На основании страте­гических планов организации рассматривается план человече­ских ресурсов.

2 этап. Постановка кадровой про­блемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап . Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях :

оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

оценка потенциала указанных источников (качественные ре­зервы развития ресурсов).

оценка соответствия требований и ресур­сов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап . Разработка планов действия для достижения желае­мых результатов, так, чтобы реализовать необходи­мые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

сокращение производства;

истечение срока работы;

побуждение к раннему уходу в отставку;

побуждение к добровольному уходу с должности.

8. Виды кадрового планирования

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)

тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)

оперативное - краткосрочное (не более 1 года)

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование – средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.

Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование - краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.

Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля

Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временно­му (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функ­циональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обос­нованиями.

Контрольная работа

По курсу «Управление персоналом»

Тема: «Организация процесса кадрового планирования».

Выполнила: ст-ка гр.

Проверил: К.э.н., доцент Летунов В.Н.

Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Уровни кадрового планирования

4. Требования к кадровому планированию

5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом ко­ личестве в соответствии с их способностями, склонностями и тре­ бованиями производства. Рабочие места с точки зрения произво­ дительности и мотивации должны позволить работающим оптималь­ ным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персона­лом способен согласовывать и уравновешивать интересы рабо­тодателей и работополучателей. На рис. 1 показано место кад­рового планирования в системе управления персоналом органи­зации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах ор­ганизации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном коли­честве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, дос­тижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать ус­ловия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую оче­редь те рабочие места, где созданы условия для развития их спо­собностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Од­ной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое пла­нирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

каким образом можно привлечь нужный и сократить из­лишний персонал без нанесения социального ущерба?

как лучше использовать персонал в соответствии с его спо­собностями?

каким образом обеспечить развитие кадров для выполне­ния работ, требующих новой, более высокой квалифика­ции, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

каких затрат потребуют запланированные кадровые меро­приятия?

Рис. 1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рис. 2.

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадро­вых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравнива­ются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. По­этому кадровые решения принципиального перспективного зна­чения для организации всегда должны основываться на долго­срочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одно­временно с ней.

Рис. 2. Цели и задачи кадрового планирования в организации

В связи с тем, что управление персоналом охватывает ком­плекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государст­венных и региональных органов труда и занятости, для потен­циальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибоч­ных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, ис­ходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибоч­ных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается ос­новополагающая задача создания предпосылок для осуществле­ния целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо вре­менного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и крат­косрочное важным является подразделение планирования на стра­тегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления пер­соналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования, схема которой представле­на на рис. 3 как трехмерное изображение.

Рис. 3. Схема кадрового планирования в трехмерном изображении

2. Содержание кадрового планирования

Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании це­лей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование це­лей в кадровой области происходит перманентно путем перего­воров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все за­интересованные стороны с различным потенциалом власти. Пла­новым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ це­лей и их ранжирование, оценка возможности реализации, вы­бор целей, реализация целей, контроль целей.

На ступени стратегического планирования речь идет о гене­ральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий раз­работки программ, которые должны быть применены для реа­лизации кадровых функций. Для планирования комплексных кад­ровых мероприятий по функциональным подсистемам при по­мощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персо­налом.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового пла­нирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а так­же его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кад­ров как концептуальный фундамент создания кадрового потен­циала, достаточного для обеспечения функционирования орга­низации. Планирование кадрового потенциала охватывает зна­ния, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

3.Уровни кадрового планирования

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ори­ентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, тех­нологического, социального развития). Своевременное распозна­ние главных тенденций развития, их качественная оценка явля­ ются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включать­ся и информация о технической политике организации и дол­госрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной ча­стью стратегического планирования организации, причем оно мо­жет быть более детализированным, чем остальные частные пла­ны организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, ос­новополагающими и вследствие этого руководящими решения­ми, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеори-ентированный перенос кадровых стратегий на конкретные про­блемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставлен­ные стратегическим кадровым планированием. Кадровые про­граммы часто составляются и в соответствии с кадровой поли­тикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В такти­ческом плане по сравнению со стратегическим кадровым пла­нированием значительно детальнее и дифференцированнее фик­сируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кад­ровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кад­ровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактери­зовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентиро­ванное на достижение отдельных оперативных целей. Оператив­ный план содержит точно обозначенные цели и конкретные ме­роприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, коли­чества и времени. Оперативные планы отличаются детальной про­работкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно толь­ко на базе точной информации, в большинстве случаев слабо под­дающейся обобщению.

4. Требования к кадровому планированию

Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных пла­нах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и дол­госрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность при­способления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий каче­ства планирования.

Первой проблемой любого планирования, в особенности дол­госрочного, является наличие пробелов в информации и неоп­ределенности в исходной ситуации. Планирование связано с про­гнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планиро­вания.

Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кад­ровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддают­ся) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важ­нейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

С комплексностью многих видов планирования тесно связа­на третья проблема - необходимость координации отдельных пла­нов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно про­явятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму - ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов - можно было бы осуществить только в процессе производствен­ного планирования, в котором все важные плановые показате­ли будут установлены одновременно.

На практике согласование отдельных планов происходит по­следовательно в рамках общего производственного планирова­ния, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что в краткосрочном периоде все частные планы должны согласо­вываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой при­водятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных пла­нов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планировани­ем производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадро­вым функциям (подсистемам).

При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, об­работать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить толь­ко с помощью кадровой информационной системы. Использо­вание данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреб­лений при использовании сведений о личном составе. Под по­нятием «охрана данных» имеется в виду, какие сведения о пер­сонале должны охраняться и от кого, а также каким образом долж­ны охраняться эти данные.

Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.

5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успеш­ным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкрет­ные задачи и является составной частью целенаправленного про­цесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой ин­терпретацией кадровый контроль является регулярной заключи­тельной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового пла­нирования кадровый контроль в рамках общего организацион­ного контроля направлен на оптимизацию использования пер­сонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социаль­но-правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контро­ля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой - их результатов. Здесь должны приниматься во внимание не только глобальный, вы­ходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кад­ровых решений, но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их резуль­таты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция кон­ троллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача приобретает все более значимое значение, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозави­симости целей и средств требуют целенаправленного согласова­ния. Кадровый контроллинг уходит от предписательного харак­тера традиционного контроля и сам активно участвует в кадро­вом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: под­держку кадрового планирования; обеспечение гарантии надеж­ности и повышения качества информации о персонале; обеспе­чение координации в рамках функциональных подсистем сис­темы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управ­ление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кад­ровой информационной системы, а также анализ имеющейся ин­формации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности от­дельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в кон­троле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядно­сти кадрового контроллинга используются детализированные пе­речни задач. Одним из примеров может служить табл. 1.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществ­ления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объе­диненных в оперативном плане работы с персоналом.

Таблица 1 Детализированный перечень задач кадрового контроллинга

Список использованной литературы:

Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы пси­хологии менеджмента в повседневной работе. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 1998.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер­сонал. - М.: Дело, 1998.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предпри­ятия. - М.: Дело, 2003

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006.

Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базаро­ва, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005

Кадровое планирование

Кадровое планирование

Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.

Синонимы: Планирование персонала

Финансовый словарь Финам .

Смотреть что такое "Кадровое планирование" в других словарях:

Целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации Словарь бизнес терминов.… … Словарь бизнес-терминов

УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ - процесс осуществления взаимосвязанных действий по координации, формированию и изменению ресурсов и внутренней среды организации для достижения социально значимых целей. К внутренней среде организации относятся: структура (определение структуры… … Социология: Энциклопедия

Кадровое обеспечение орг ций требует принятия решений в отношении людей. В каждой орг ции приходится решать, кого следует принять на работу, повысить в должности, перевести на др. работу, уволить, временно отстранить от работы, а иногда, возможно … Психологическая энциклопедия

Государственная программа - (Government program) Государственная программа это инструмент государственного регулирования экономики, обеспечивающий достижение перспективных целей Понятие государственной программы, виды государственных федеральных и муниципальных программ,… … Энциклопедия инвестора

Буквально означает предохранение людей, общества, государства от преступлений. П.п. представляет собой сложный комплекс разнообразных мер упреждающего воздействия на все. что порождает, воспроизводит это социально негативное явление.определяет… … Энциклопедия юриста

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОХРАНОЙ ТРУДА - (СУОТ) часть общей системы управления (менеджмента) организации, обеспечивающая управление рисками в области охраны здоровья и безопасности труда, связанными с деятельностью организации. Система включает: организационную структуру; деятельность… … Российская энциклопедия по охране труда

У этого термина существуют и другие значения, см. Саратовский университет (значения). Саратовский государственный социально экономический университет (СГСЭУ) Девиз … Википедия

Саратовский государственный социально экономический университет (СГСЭУ) Год основания 1916 Ректор В.А. Динес … Википедия

- … Википедия

Антикризисное управление - (Crisis management) Содержание Содержание 1. Понятие «» 2. Принципы стратегического антикризисного управления 3. Кризисные факторы 4. Направления антикризисного управления 5. Универсальные средства антикризисного управления 6. Смена ориентации… … Энциклопедия инвестора

Книги

• Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник , Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. Издание относится к числу учебников нового поколения учебной литературы, ориентированной на реализацию Федерального государственного образовательного стандарта высшего образования. В нем в…
• Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум для академического бакалавриата , Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г.. В учебнике авторы последовательно рассматривают теоретические аспекты кадровой политики персонала применительно к существующим в России формам и методам организации трудовой деятельности и…

Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи , поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, ɥᴛᴏбы они стали выполнимыми с позиции человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически . Сюда ᴏᴛʜᴏϲᴙтся цели организации и цели ее персонала . При планировании целей крайне важно учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 12.

Кстати, этапами процесса планирования целей будут: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рис. 13)

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
3. Как эффективно использовать персонал в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Кстати, этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
• краткосрочное (не более 1 года)

Изучим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.

Инструментом долгосрочного кадрового планирования будет план человеческих ресурсов, кᴏᴛᴏᴩыйтрадиционно предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности.
Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, кᴏᴛᴏᴩые следует принимать в расчет, будут следующие:

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2.
Стоит отметить, что основные задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

• планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
• реорганизации, например, централизации или децентрализации;
• изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
• финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

• численность работников разных категорий;
• расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
• объем выполненной сверхурочной работы;
• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

• положение с набором персонала;
• демографические тенденции;
• местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
• национальные соглашения относительно условий работы;
• политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

• влияние локальной иммиграции и эмиграции;
• последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
• возможность привлечения к работе тех категорий работников, кᴏᴛᴏᴩые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

• перечень мест работы и должностей, кᴏᴛᴏᴩые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
• потребности в профессиональном обучении;
• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала)

Краткосрочное кадровое планированиетрадиционно осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, кᴏᴛᴏᴩый рассчитан на период не более одного года и будет наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - ϶ᴛᴏ детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, выϲʙᴏбождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом крайне важно с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
• о текучести кадров;
• о потере времени из-за простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с законами, тарифными договорами, добровольно)

Анкеты следует составлять таким образом, ɥᴛᴏбы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

• быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
• быть наглядной — сведения крайне важно представлять таким образом, ɥᴛᴏбы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Стоит сказать, для ϶ᴛᴏго следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
• быть сопоставимой — сведения крайне важно приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
• быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и ϲʙᴏевременными, т.е.представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования будет планирование потребности в персонале. Стоит заметить, что оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 14)

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующих подразделений.

Существует четыре категории работников , по кᴏᴛᴏᴩым ведется планирование:

1. Действующий персонал;
2. Новички;
3. Потенциальные сотрудники;
4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из данных категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 11)

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности. Материал опубликован на http://сайт
2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

Методы планирования персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели .

1. Балансовый метод базируется на взаимной увязке ресурсов, кᴏᴛᴏᴩыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части кᴏᴛᴏᴩой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
2. Нормативный метод . Суть его состоит по сути в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

1. Метод экспертной оценки . Стоит сказать, для ϶ᴛᴏго привлекается эксперт, кᴏᴛᴏᴩый анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
2. Метод групповых оценок . В ϶ᴛᴏм случае образуются группы, кᴏᴛᴏᴩые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
3. Метод Дельфи содержит в себе экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующие решения.