План изложения и усвоения материала

5.1 Определение структуры проекта на этапе планирования

5.2 Управление отдельными компонентами проекта

5.3 Задача структуризации проекта

5.4 Последовательность осуществления структуризации

Определение структуры проекта на этапе планирования

Управление проектом предполагает его разбивку на отдельные блоки, которые являются самостоятельными объектами планирования, учета, организации и координации, то есть построение структуры проекта.

Структура проекта - это совокупность взаимосвязанных элементов и процессов проекта, которые представлены с разной степенью детализации.

В терминах управления проектами структура проекта представляет собой "дерево" ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.

Структура проекта должна соответствовать следующим требованиям:

Каждый уровень иерархии должен иметь законченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленных на данном уровне детализации;

Сумма характеристик элементов проекта на каждом уровне иерархии структуры должна быть одинаковой;

Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы (модули), на основе которых могут быть четко определены все данные, необходимые и достаточные для управления проектами (функциональные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, исполнители, связи с другими элементами и т. д.).

Правила структурирования:

1) каждый уровень декомпозиции проекта должен иметь законченный вид или охватывать все компоненты данного уровня детализации;

2) суммы характеристик элементов проекта на каждом уровне иерархии должны быть равны;

3) нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы или модули на основе которых может быть ясно определены все данные, необходимые и достаточные для управления проектом.

Принятая структура проекта по выделенной иерархии постоянных элементов образует основу информационной языка проекта, на которой будут общаться все участники проекта и будет вестись документация.

Управление отдельными компонентами проекта

Декомпозиция проекта означает разделение проекта на отдельные компоненты, элементы, модули, то есть выделение отдельных уровней иерархии. Принятая структура проекта по выделенной иерархии постоянных элементов образует основу информационной языка проекта, на которой будут общаться все участники проекта и будет вестись документация.

Наиболее важными сферами использования структурных моделей проекта является :

Поиск, определение и анализ целей проекта;

Построение и выбор альтернативных решений по реализации проекта;

Предварительное планирование проекта по укрупненным моделями (фазовыми, сеточными и т. Д.);

Определение ресурсов, сроков, стоимости работ;

Проектный анализ (определение жизнеспособности проекта);

Финансовый план проекта;

Организация проекта;

Проектные работы и система документации проекта;

Детальное планирование работ (календарные планы работ, графики поставки, бюджетирование);

Подписание и управление контрактами;

Оперативное планирование работ;

Мониторинг проекта;

Регулирование хода работ;

Управление обеспечением проекта;

Составление исполнительных (фактических) моделей и графиков, анализ результатов и накопления опыта.

Такой перечень использования структурных моделей неполный, но ярко отражает важность роли структурных моделей и методологии управления проектами.

Структуризация проекта позволяет более конкретно сформулировать для всех участников проекта перечень выполняемых ими работ, промежуточные и конечные результаты, которые должны быть получены ими в определенных стадиях создания проекта, а также установить между работами рациональные информационные связи. Она предусматривает разработку рабочей структуры (Work Breakdown Structure-WBS), организационной структуры проекта (Organization Breakdown Structure - OBS) и затратной структуры (Cost Breakdown Structure - CBS).

Структуризация проекта - достаточно сложный процесс, поскольку он должен учитывать все элементы и параметры проекта:

Результаты проекта;

Стадии и этапы жизненного цикла;

Организационную структуру управления;

Ресурсы на разработку и реализацию;

Условия внешней и внутренней среды, в которых осуществляется разработка и реализация проекта и много других факторов.

То есть, структурирование проекта является одним из инструментов организации проекта, основой для создания системы управления проектом в целом (через введение схемы тотальной интеграции), инструментом управления персоналом проекта.

Существуют такие подходы к структурированию проекта:

По жизненным циклом проекта;

По компонентам продукта;

Функциональный подход;

Географический подход;

По ответственности.

К сожалению, в практике управления проектами структуризация часто осуществляется только по одному критерию, основанным на стадиях и этапах жизненного цикла. Другие факторы учитываются интуитивно и не имеют четкого алгоритма формализации.

Американский специалист по управлению проектами Кизбом так определяет суть структуризации (Work Breakdown Structure - WBS): система WBS разделяет проект на элементы работ, которые подчиняются управлению, для которых легко определить расходы и построить графики. Должным образом подготовлена и построена структура проекта удовлетворяет требования руководства компании, менеджера проекта и заказчика. Интеграция WBS с организационной структурой проекта помогает менеджеру наделить участников проекта ответственностью за выполнение конкретных технических задач. Она также позволяет создать простую систему исследования хода реализации проекта.

Формирование структуры начинается с распределения целей проекта на значительно меньшие блоки работ до достижения самых мелких позиций, подлежащих контролю. Такая древовидная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на независимые блоки, которые будут переданы под управление отдельных специалистов, которые несут ответственность за их завершения, устанавливая таким образом логическая связь между ресурсами компании и объемом работ, которые необходимо осуществить.

Итак, WBS - это иерархическая структура, построенная с целью логического распределения всех работ по выполнению проекта и представлена в графическом виде. Это совокупность нескольких уровней, каждый из которых формируется в результате распределения работы предыдущего уровня на ее составляющие.

Основные этапы разработки WBS:

1. Определение степени детализации проектных работ.

2. Определение количества уровней.

3. Разработка структуры каждого уровня.

4. Подготовка описания элементов WBS.

5. Формирование системы кодирования.

6. Проведение обратных вычислений (затраты снизу вверх по принципу: отдел локализации - субподрядчик).

В 90-х годах методология WBS распространилась на отрасли с широким использованием компьютерной техники, специальных программ. То есть, речь идет о создании однонаправленной структуры проекта (только объемов производства).

На сегодня применяются два основных подхода этого метода:

1. Создание только WBS (структуризация в одном разрезе)

2. Создание WBS и OBS (в разрезе - проект и организационные подразделения).

На основе этих подходов используют структуру расходов CBS и

многоуровневый подход для мультинациональных проектов.

Для создания WBS структуризация может проводиться по таким уровнях:

Стадии или субпроекты;

Системы или блоки;

Рабочие пакеты.

На 4-м уровне находится рабочий пакет. Это группа работ или операций, которые подвергаются оценке.

Структура рабочего пакета имеет следующие составляющие:

Объем и перечень работ для выполнения;

Ответственный за рабочий пакет;

Необходимые результаты, бюджет;

Основные условия;

Сроки (табл. 5.1).

Таблица 5.1.

Общая структура рабочего пакета

Понимание проекта как структурированного информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом.

Структура проекта (англ. Project Structure) – это основные его части (элементы), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом.

Построение структурных моделей проекта осуществляется по определенным принципам и методам. Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов его осуществления необходимо определить и построить структуру работ проекта, используя методы декомпозиции.

Структура декомпозиции работ (англ. Work Breakdown Structure – WBS) является графическим представлением проекта, т. е. совокупностью взаимосвязанных элементов проекта различных степеней детализации. Количество уровней детализации зависит от класса и сложности проекта, а также от разработчиков и исполнителей.

Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все его участники и ведется документирование.

В зависимости от вида проекта разрабатываются и используются различные структурные модели. Наиболее существенные из них показаны на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура проекта

1. Дерево целей и результатов (cтроится в соответствии с основным назначением проекта).
2. Бюджет проекта (строится на основе расчета потребности в финансовых ресурсах).
3. Матрица распределения работ во времени и по исполнителям (строится в соответствии с директивным временем реализации проекта и набором возможных исполнителей).
4. Сетевая модель проекта (строится на основе логической очередности выполнения работ проекта и алгоритмов разработки сетевых моделей).
5. Матрица распределения и минимизации рисков (указывает возможные риски и способы их минимизации).
6. График обеспечения ресурсами (структурная модель ресурсов, требуемых для выполнения работ).
7. График финансирования проекта (указывает сумму средств, необходимых для реализации проекта в определенный промежуток времени).
8. Матрица распределения ответственности (строится на основе матрицы распределения работ по исполнителям).
9. Структурная декомпозиция контрактов (строится на основе матрицы распределения работ по исполнителям).
10. Структурная модель организации проекта (представляет декомпозицию организационной структуры проекта).

Каждую из функций управления проектом, представленных на рисунке 1, можно подвергнуть декомпозиции и внутренней структуризации. Примеры декомпозиции функций управления предметной областью ИСП, управления конфликтами, а также управления проектом по временным параметрам изображены на рисунке 2.

Можно осуществить декомпозицию любой функции управления проектом, а структура и уровни декомпозиции, степень детализации зависят от целей и задач реализуемого проекта. Например, вполне очевидно, что декомпозиция функции управления предметной областью ИСП в жилищном строительстве будет отличаться от декомпозиции той же функции для проекта организации производства новых материалов для авиакосмической промышленности.

К структуре проекта предъявляются следующие требования:

1. Уровни декомпозиции должны различаться степенью детализации. Совокупность элементов каждого уровня должна представлять весь проект.
2. Исходя из первого правила суммарные значения характеристик проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать.
3. Каждый уровень декомпозиции должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом на данном уровне.

Ответственность за структурирование и декомпозицию работ возлагается на заказчика, подрядные предприятия, консультантов и других участников проекта. Разделение работ на этапы является основой для управленческого контроля в процессе реализации проекта.

Просмотры: 24 115

Проект - явление временное, и это определяет специфику управления его участниками . На время реализации проекта создается так называемая команда проекта , которая имеет определенную организационную структуру . Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей .

В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.

Как правило, в компаниях назначают куратора проекта - представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом.

Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого - отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения.

В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП) , который порой по статусу равен менеджеру проекта.

В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям , например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.

Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом , которая входит в команду проекта . Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков .

Отдельно стоит выделить проектный офис . В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. Ниже представлен пример типичной команды проекта.

ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Проект и компания

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской , головной или материнской . Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.

Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура , представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов.

На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и не иметь полномочий – главная проблема для эффективного управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.

Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГСТРУКТУРА

Проектная структура полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

ПРОЕКТНАЯ ОРГСТРУКТУРА

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).

Эту проблему позволяет решить матричная структура , которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой - своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель - за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры - двойное подчинение сотрудников.

МАТРИЧНАЯ ОРГСТРУКТУРА

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.

Выбор организационной структуры проекта

Каждый тип структуры имеет свои плюсы и минусы. Матричная структура является компромиссной, ее разновидности можно наиболее часто встретить в компаниях, бизнес которых связан с ведением проектов. Зачастую в одной компании можно встретить несколько структур в зависимости от масштаба и других особенностей конкретного проекта. Однако можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры.

Критерий выбора	Функциональная	Матричная	Проектная
Уровень неопределенности
Технология			Инновационная
Комплексность
Продолжительность
Значение для компании			Ключевое
Уровень взаимосвязей между частями проекта
Важность фактора времени (наличие критических сроков)
Зависимость от вышестоящей организации

Критерии выбора организационной структуры проекта

Научиться разрабатывать эффективные организационные структуры проекта, подбирать и мотивировать персонал, управлять командой проекта вы можете на наших

Этапом зарождения проекта является возникновение идеи (замысла) о воз­можности что-то сделать и получить какой-либо результат. В процессе проработ­ки идея принимает конкретные очертания в виде целей проекта.

Постановка целей – необходимое условие успешной реализации проектов, она позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных на­правлениях.

Цели проекта (project objectives) – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях.

Каждый проект включает как минимум одну цель, однако чаще таких целей несколько. Цели разных участников проекта могут различаться и даже конфлик­товать между собой.

Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями: качеством; временем; издержками .

Совокупность целей обычно подчинена определенной иерархии приоритетов: 1-й уровень – генеральная цель проекта (миссия); 2-й – необходимые цели проекта; 3-й – желаемые цели проекта.

Генеральная цель проекта (main objective), или миссия (mission) – это основная, наиболее общая причина его реализации с точки зрения будущего.

Успешное достижение генеральной цели определяет успех реализации проекта. Разработка генеральной цели может осуществляться различными способа­ми. Часто используется метод мозгового штурма: приглашаются представители поставщиков, подрядчиков, консалтинговых компаний и в процессе совместной работы формируется единое рабочее направление.

Необходимые цели проекта (required project goals) представляют собой промежуточные цели различных этапов управления проектами. В отдельных случаях они могут изменяться и дополняться в процессе реализации проекта.

Желаемые цели проекта (desired project goals) – это цели, которые не обяза­тельны для успешной его реализации, однако некоторые участники проекта хотят и могут их достичь при определенных условиях.

При определении цели проекта нельзя ограничиться заданием абстрактно желаемого результата, необходимо найти ответы на следующие вопросы:

Как в точности должен выглядеть этот результат (качественные и количественные характеристики результата проекта);

Какие условия должны учитываться при реализации проекта.

Определение цели проекта – важный этап в разработке его концепции. Пос­ле определения цели приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены и иметь ясный смысл. Результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования – выполнимы. При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, бюджетом, ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов.

Все цели проекта можно разделить на явные (указанные в официальных доку­ментах) и неявные (конфиденциальные или даже нелегальные, которые формально нигде не записываются, но которым следуют в процессе управления проектом).

В ходе реализации проекта под влиянием изменений в его окружении или в зависимости от получаемых промежуточных результатов цели проекта могут изменяться. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный процесс, в котором анализируются сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осуществляется корректировка.

Следующей важной составляющей управления проектами является стратегия проекта (project strategy), в которой определяются процессы, действия и результаты достижения целей и миссии проекта.

Иерархия различных ступеней целеполагания может быть представлена в виде пирамиды (рис. 3), в которой отражаются основные характеристики каждого уровня. При движении от вершины пирамиды к основанию детализируются действия по достижению результата проекта, впервые обозначенного идеей.

Стратегия проекта должна вырабатываться на самой первой стадии его осуществления, быть комплексной и охватывать все основные аспекты его реализа­ции. По мере разработки проекта стратегия должна обновляться и пересматриваться. Процесс создания стратегии проекта состоит из следующих этапов:

Рис. 3 – Пирамида проекта

1. Анализ ситуации (стратегий завершенных проектов-аналогов, а также фак­торов внешней и внутренней среды).

2. Оценка альтернатив и окончательный выбор стратегии (соответствие стра­тегии проекта целям долгосрочного развития предприятия; согласование целей и возможностей участников проекта; учет интересов сторон, не принимающих не­посредственного участия в проекте, но на которые проект может оказывать пря­мое воздействие).

3. Реализация и контроль стратегии проекта (исполнение стратегии всеми
участниками проекта, а также ее корректировка в зависимости от изменившихся условий и целей хозяйствования).

Часто требуется специальный механизм координации исполнения проекта, для чего в организационной структуре предприятия формируют координирую­щий орган.

Сегодня слово «проект» очень часто звучит в телевизионном эфире и по радио, и буквально не сходит со страниц различных журналов и газет. Наряду с такими понятиями, как «информационные технологии», «система» или «алгоритм», оно прочно вошло в нашу современную жизнь.

Классификация

Слово «проект» мы можем услышать в различных контекстах. Это телевизионный или президентский проект, проект бюджета или проект, например, строительства автомагистрали и т.д. Все приведенные примеры говорят о том, что это понятие весьма обширно и используется в различных направлениях человеческой деятельности. Отнесение к тому или иному виду зависит от его основания. В связи с этим проекты классифицируются по сфере деятельности и по своей продолжительности, по сложности, масштабу и т.д.

Рассмотрим основные из них. Так, исходя из сферы деятельности, проекты бывают организационными и техническими, экономическими, социальными и т.п. Однако чаще всего они встречаются смешанного типа. Примером тому может послужить проект, предусматривающий строительство автомагистрали. Подобную разработку невозможно охарактеризовать только в качестве технической. Здесь активное участие принимает и экономическая сторона. Ведь подобный проект призван решить проблемы развития народного хозяйства целых регионов. Подобное можно сказать и о телевизионном проекте. Ведь несмотря на свое социальное содержание, он позволяет каналу решить экономические задачи.

Следующим видом d классификации проекта является продолжительность его периода. В связи с этим выделяют:

Краткосрочные разработки (до одного года);
- среднесрочные (от года до двух лет);
- долгосрочные (более 2-х лет).

Примером может служить международный проект, рассматривающий вопросы исследований Марса. Конечно, он является долгосрочным, так как рассчитан не на одно десятилетие. А если взять такой проект, как «Фабрика звезд», то его можно отнести только к краткосрочному виду. Ведь авторами он рассчитан лишь на три месяца.

Еще одна классификация проектов - по их сложности. По этой характеристике они бывают простыми, средними и сложными. Например, уровень проекта учебно-образовательного вида, создаваемого школьниками, не может подняться на одну ступеньку по масштабности своего выполнения с тем, который рассматривает исследования Марса.

Что означает понятие «проект»?

В общем смысле данный термин представляет собой некую новую идею, которую предстоит воплотить в жизнь в процессе определенной работы. Результатом такой деятельности становится реальный продукт (объект). Причем он может иметь отношение не только к материальной, но и к интеллектуальной сфере.

Конечным продуктом проекта могут быть различные услуги. Например, по дизайну помещений, образовательные или информационно-аналитические. Результатом выполненных работ могут быть и материальные ценности, здания, дороги и т.д.

Осуществление задуманного

Для появления какого-либо продукта понадобится не только выполнение ряда действий, но и обеспечение всего процесса его создания нужными трудовыми, материальными и денежными ресурсами. При этом успех намеченного мероприятия непременно будет зависеть от четко поставленной цели. И в этом ракурсе также может быть дано разъяснение понятия «проект». Его рассматривают как ограниченное во времени и по ресурсам целенаправленное мероприятие, которое ориентируется на создание уникального нового продукта или услуги.

Для успешного решения всех поставленных задач любой проект потребует системного подхода, который включает в себя:

Структура проекта

В период планирования деятельности важно тщательно продумать все элементы разработки мероприятия и их взаимосвязь. Ведь все этапы создания проекта невозможно осуществить без четкого осознания структуры документа. Что она собой представляет?

Структура проекта является не чем иным, как совокупностью входящих в него информационных объектов, которые связаны между собой посредством определенных отношений. Другими словами, это некая информационная модель. Ведь именно структура отображает сгруппированную и отобранную информацию. В конечном тоге именно она приводит проект к конечной цели.

Модели структуры

Классификацию информационной составляющей проекта производится исходя из целей разработки. Рассмотрим некоторые модели структуры:

1. Все этапы работы над проектом производятся с целью создания нового продукта. Например, новой модели ПК. Для воплощения задуманного в жизнь важно определиться с промежуточными целями. Без их достижения невозможно получить конечный продукт. Структура такого проекта должна отобразить все его подобные звенья. Необходимо также указание на их взаимодействие друг с другом и с основной задачей. Следовательно, подобная информационная модель будет отображением структуры нескольких целей, достижение которых позволит получить новую модель ПК.

2. Все проводимые этапы выполнения проекта направлены на создание интеллектуального, информационного, материального продукта или услуги. Это может быть новая технология, отремонтированная школа и проч. Для правильной организации людей, которые будут участвовать в данном мероприятии, важно четко осознать, из скольких объектов (частей) состоит задуманный продукт. При таком подходе в структуре проекта должна найти отображение информация о всех составляющих элементах конечного объекта. При этом важно предусмотреть и соответствующую степень детализации. Она обязательно потребуется для успешного завершения работ. Например, возникает необходимость в информации о составляющих новой технологии или о тех объектах школы, которые подлежат ремонту. В этом случае подобная модель явится отображением структуры продукта.

И эти примеры классификации являются далеко не исчерпывающими. Структур разработок, которые могут быть применены в том или ином случае, существует великое множество. Все зависит от точки зрения автора на то, какими по своему содержанию должны быть этапы проекта, и что они должны отображать.

Для того чтобы более полно представить себе структуру составляемого документа, часто используют графическое отображение. Оно может быть выполнено в виде дерева или иерархической схемы. Что касается детализации структуры, то ее степень будет зависеть от той точности, с которой задана проработка проекта.

Иерархическая структура должна быть рассмотрена сверху вниз. Вначале определяют главный объект задуманного мероприятия. После этого производится выделение из него составляющих элементов. Подобный способ называют структурной декомпозицией. Данный термин образован отрицанием de и латинским словом composition, которое в переводе означает «составление». Подобный прием применяют при создании большинства структур. Подобная информационная модель позволяет выявить промежуточные цели и состав продукта, определить содержание работ, а также все этапы управления проектом.

Конечная цель разработки структур состоит в стремлении получить ответы на следующие вопросы:

- "Зачем?" - в этом случае определяется основная цель проекта.
- "Что?" - ответ на этот вопрос позволяет выявить услугу, продукт или объект, которые будут созданы в результате задуманного.
- "Кто?" - выявляет участников проекта, а также степень возлагаемой на них ответственности.
- "Когда и каким образом?" - при ответе на данный вопрос становится понятной продолжительность работ и их состав.
- "Каким образом проконтролировать?" - определяет способы оценки уровней выполнения работ.

Качественно разработанные основные этапы проекта должны быть тщательно рассмотрены и при необходимости подвержены корректировке. Так, вначале производится разработка приближенных структур. Далее они корректируются по мере уточнения задач и целей проекта.

Контроль и анализ

Это основные этапы реализации проекта. Их цель состоит в обеспечении выполнения намеченного плана.

В чем в таком случае будет состоять контроль? Различные этапы реализации проекта должны быть тщательно проверены и сопоставлены с планом. При выявлении расхождений понадобится принять соответствующие меры. В качестве таковых рассматривают, например, привлечение дополнительных ресурсов или корректировку сроков завершения некоторых работ.

Контроль над ходом проекта необходимо проводить систематически. Это позволит своевременно принять решение об устранении плановых и фактических показателей. Помимо этого, периодичность подобных действий позволит с максимальной точностью спрогнозировать окончательные сроки завершения проекта.

Результаты проводимого контроля и следующего за ним анализа доводят до задуманного.

Инновационные разработки

Данный тип проекта является весьма дорогостоящим. Его составляют в течение продолжительного периода времени, что требует значительных материальных затрат.
Этапы инновационного проекта проходят свое формирование от первоначальной идеи до выпуска конечного продукта. При этом каждая из фаз разработки должна быть представлена в ракурсе определенных целей и задач.

Стоит сказать о том, что основной особенностью инновационных проектов является их неопределенность. Причем она наблюдается на всех этапах. И даже тот продукт, который смог успешно пройти стадию испытаний и был внедрен в производство, может быть не принят рынком. Это приводит к прекращению его выпуска.

Основными этапами инновационного проекта являются следующие:

Формирование идеи (инновационного замысла);
- исследование возможностей;
- создание проектной документации;
- выполнение строительно-монтажных работ;
- эксплуатация созданного объекта;
- мониторинг полученных экономических показателей.

Инвестиционный проект

Сущность данной разработки заключается в том, что она призвана реализовать некую инновационную идею, уже нашедшую воплощение в оборудовании или в новейших технологиях. Однако для доведения задуманного до конца у исполнителя не хватает финансовых ресурсов. И эта ограниченность накладывает свой негативный отпечаток на возможность дальнейшей реализации продукта. В подобных случаях и составляются инвестиционные проекты. Они представляют собой своеобразную рекламу идеи с ее описанием. При этом потенциальным инвесторам выдвигается коммерческое предложение и дается оценка его экономической эффективности. Основной целью тех, кто должен принять данное предложение, является максимальное извлечение прибыли из вложений.

Этапы инвестиционного проекта включают в себя:

Создание резюме проекта;
- написание характеристики автора идеи;
- описание сущности проекта;
- анализ существующего рынка по производству аналогичной продукции или услуг;
- рассмотрение путей сбыта продукта;
- анализ рынка рабочей силы, материалов и сырья;
- план по реализации проекта;
- финансовые показатели разработки;
- оценку рисков.

Творческий проект

Человечество всегда озабочено решением различных задач. Например, люди часто задумываются о создании или конструировании какого-либо продукта. В поиске ответа на такие вопросы человек подыскивает нужную информацию. Порой он советуется с более опытными людьми. Результатом всех этих действий становится отбор лучшей идеи, а далее - переход к обдумыванию того, как совершить необходимые операции. Так и рождается творческий проект. Это своеобразная итоговая работа, качество которой зависит от знаний и умений его автора.

Этапы творческого проекта состоят в следующем:

Выборе темы;
- определении требований к конечному продукту;
- продумывании нескольких вариантов вещи или услуги и выборе лучшего;
- разработке последовательности работ;
- подборе нужных материалов и инструментов;
- организации рабочего места;
- проведении испытаний полученного продукта;
- анализе конечного результата.

Таковы основные этапы большинства разрабатываемых проектов.